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挑戰舊典範的科技革命家
量產模式的終點，多元創新的起點
結算台股封關市值，許多知名企業都受傷不輕，其中鴻海最為慘重。以往鴻海集團總裁郭台銘引以為傲的cost down績效，已覆沒在金融海嘯之中。經濟風暴會過去，新經營模式將來臨，背負著舊思維的台灣科技業，現在就該開始革命。
去年一整年，鴻海集團總裁郭台銘大概是科技業裡壓力最大的ＣＥＯ。一月初，鴻海公布去年十二月份非合併自結營收，總共是新台幣一千兩百二十一．五二億元， 比二○○八年十一月的營收衰退了九％，比起二○○七年同期，衰退幅度更高達一八．二一％，營收年增率首度出現負成長。一月底，鴻海旗下在香港上市的子公司 富士康也發布獲利預警公告，同樣指出去年的純利將會比前年同期衰退。
在這一波不景氣的寒冬中，鴻海雖然是全球最大的ＥＭＳ電子代工廠，但卻是受創最嚴重的台灣科技業廠商。獲利狀況不如預期，讓鴻海股價頻頻探底，也讓集團的 總市值一年內銳減了新台幣一兆元。高盛證券、大和總研等外資，也都不看好鴻海未來的表現。一位外資分析師就表示，鴻海大規模的垂直整合經營模式，可能會有 產能過剩的問題，成本也相對較高，「面對景氣衰退時，鴻海這樣的企業很難有抵抗的能力。」
交通大學科學管理所所長虞孝成則指出，台灣電子代工產業單一、大量的製造模式，都是大量接單、大量生產，然後賺取小額毛利，這種仰人鼻息的經營模式，非常容易受到景氣的影響，只要景氣一反轉，就很容易出現問題。
其實金融海嘯對鴻海的衝擊只是一個縮影，背後反映了一個更重要的問題：台灣科技業的規模經濟路線已經面臨了瓶頸和困境，金融海嘯只是更加凸顯出問題的嚴重性。
兩大隱憂：低利潤與高庫存 悅智全球顧問董事長黃河明指出，自從個人電腦出現後，在英特爾、微軟的推波助瀾下，電腦產品變成了標準化、模組化、可大量生產的商品，以電腦起家的台灣科 技業，也逐漸以量產的模式為經營主流。但這其中也浮現了兩股暗流，逐漸成為台灣科技業的隱憂。
第一股暗流就是製造的微利趨勢。黃河明舉了一個例子，有位長期追蹤科技產業鏈價值的加州大學教授，把蘋果的iPod拆解，去追蹤哪些國家做了什麼零件、價 值多少。結果他發現，售價二百多美元的iPod，組裝的價值只有一美元，「這顯示在整個科技產品的價值鏈中，台灣不僅沒有爭取到品牌、關鍵材料等最有價值 的部分，而且代工的利潤更是低到難以想像。」
另一個暗流則是庫存的壓力。黃河明指出，現在的消費者喜好變化快，產品生命週期變得更短。品牌公司為了減輕庫存負擔，開始把庫存的壓力轉嫁給製造廠商，要製造廠商保持一定的庫存水準，以便隨時出貨。這對台灣的科技製造商來說，無疑又增加了更多的負擔。
資策會產業情報研究所所長詹文男強調：「台灣的科技製造業著重追求大量，現在看來就遇到一些問題。」首先是公司的產能太大，當市場蕭條或需求衰退的時候， 應變或調整就很困難。其次是沒有做自有品牌，也就沒有管道可以去化或調節過剩的產能。最後的問題則是因為製造代工的利潤微薄，所以就很難在研發 （R&D）上下功夫，頂多就是小Ｒ（Research，研究）、大Ｄ（Development，發展），只重視後段將產品商業化生產的Ｄ，比如說 製程的改善，而缺乏在關鍵材料、技術上持續的research，也就很難建立技術的深度和進入的障礙。
跳脫產值，追求價值
台灣科技業的未來方向在哪裡？針對這個問題，黃河明強調規模將不再是存活的唯一要素。「以前規模越大、產量越大，企業才會安心，但現在製造的規模已經無法創造企業的優勢，」黃河明指出，「台灣科技業不只出現量變，也已經到了質變的時刻。」
詹文男也認為，台灣科技業領導人的思維必須要有所改變。「規模經濟這件事，郭台銘已經做到極致，這個模式的典範，我想已經到了需要轉移的時候。」他認為， 台灣的科技業不能再看產值，而是要看價值，所以科技業領導人必須丟棄舊有的包袱，轉而從技術、設計、商業模式等方面著手，才能突破現有的瓶頸，為企業增加 新的價值。
要做到這一點，科技業的領導人不能再只做照本宣科的事，而需要有創新甚至顛覆市場的魄力。「台灣的科技業領導者多半都很短視，很少去看五年到十年後的趨勢，並且做出改變，」詹文男指出，「但未來的科技業領導人，必須要有改變產業遊戲規則的遠見和能力。」
剛宣布去年營收和ＥＰＳ（每股純益）都創下歷史新高的宏達電，就是最好的例子。宏達電執行長周永明曾經表示，宏達電成功的秘訣就是不斷創新。「我們今年絕 對不會做去年的產品，要做就要做新的，自己突破自己！」美國《商業週刊》也指出，「只要看到Peter（周永明的英文名）出現，就一定會有新的玩意，他永 遠會帶給大家驚奇！」
面對嚴苛的競爭和環境，周永明強調宏達電不能被別人看穿，必須一直創造價值，所以原先以代工為主的宏達電，從品牌之路重新出發，「要改變營運模式 （business model），一定會碰到許多挑戰和衝突，從製造轉到品牌的挑戰更大，但所帶來的經濟效益也同樣最大。」因此當其他科技公司哀鴻遍野時，成功往研發、品牌 轉型的宏達電卻能逆勢成長、表現更加耀眼。
同樣懂得大破大立的，還有佳世達總經理熊暉。在他的帶領下，從事電子代工業的佳世達跳脫了單一、大量的傳統製造模式和思維，轉而投入附加價值高的新產品代 工。「比起傳統的台灣科技製造商，佳世達真正發揮了ＯＤＭ（Original Design Manufacturer）模式中Ｄ（Design，設計）的價值，」虞孝成指出。
「台灣廠商應該揚棄過去cost down的思維，未來是要value up的時代，」熊暉強調，他不想做規模或營收最大的科技公司，而是要讓佳世達成為「有質感的公司」。所以佳世達積極培育工業設計團隊，而且年年都獲得多項 國際設計大獎，「唯有科技和設計的結合，才能為企業帶來豐厚的獲利，」熊暉說。
至於台達電執行長海英俊，則是懂得掌握新興市場與關鍵技術、核心能耐，為企業帶來豐厚的獲利。「台達電近來在許多專業技術上投入很深，讓人印象深刻，」詹文男表示。
原本台達電是以製造電源供應器為主的科技公司，在科技業中只能算是配角，但在擁有金融背景、具有敏銳市場嗅覺的海英俊加入後，台達電開始持續發掘新的主流 技術，且不斷布局投資，從開發鋰錳、磷酸鐵鋰等高安全性電池、ＬＥＤ燈具、太陽能系統安裝、風力發電機組，到最熱門的油電混合車電池，都能看到台達電參與 的身影。
快速地將投資與新興商機相結合，海英俊讓台達電在過去四年，營收規模從二○○四年的新台幣五百六十五億元，躍升至二○○八年的一千四百二十六億元，將近翻了三倍。
科技業要革命才能突破
此外，未來的科技業領導人也必須要懂得貼近市場。黃河明指出，越接近消費市場，就越能夠觀察並因應市場的變化，創造出更多的機會。例如最近因為宅經濟興起而大受關注的智冠科技，總經理王俊博就是以對整體遊戲市場的觀察敏銳著稱。
智冠早在一九九二年便進入中國市場探路，近兩年更決定將公司的觸角伸入發展相當快速的東南亞市場，並成立專門的公司，針對東南亞各地不同的風土民情，設計風格各自不同的遊戲，也成為智冠整體營收成長的動能。
from 數位時代電子報 ( HTML 圖文版 )
量產模式的終點，多元創新的起點
結算台股封關市值，許多知名企業都受傷不輕，其中鴻海最為慘重。以往鴻海集團總裁郭台銘引以為傲的cost down績效，已覆沒在金融海嘯之中。經濟風暴會過去，新經營模式將來臨，背負著舊思維的台灣科技業，現在就該開始革命。
去年一整年，鴻海集團總裁郭台銘大概是科技業裡壓力最大的ＣＥＯ。一月初，鴻海公布去年十二月份非合併自結營收，總共是新台幣一千兩百二十一．五二億元， 比二○○八年十一月的營收衰退了九％，比起二○○七年同期，衰退幅度更高達一八．二一％，營收年增率首度出現負成長。一月底，鴻海旗下在香港上市的子公司 富士康也發布獲利預警公告，同樣指出去年的純利將會比前年同期衰退。
在這一波不景氣的寒冬中，鴻海雖然是全球最大的ＥＭＳ電子代工廠，但卻是受創最嚴重的台灣科技業廠商。獲利狀況不如預期，讓鴻海股價頻頻探底，也讓集團的 總市值一年內銳減了新台幣一兆元。高盛證券、大和總研等外資，也都不看好鴻海未來的表現。一位外資分析師就表示，鴻海大規模的垂直整合經營模式，可能會有 產能過剩的問題，成本也相對較高，「面對景氣衰退時，鴻海這樣的企業很難有抵抗的能力。」
交通大學科學管理所所長虞孝成則指出，台灣電子代工產業單一、大量的製造模式，都是大量接單、大量生產，然後賺取小額毛利，這種仰人鼻息的經營模式，非常容易受到景氣的影響，只要景氣一反轉，就很容易出現問題。
其實金融海嘯對鴻海的衝擊只是一個縮影，背後反映了一個更重要的問題：台灣科技業的規模經濟路線已經面臨了瓶頸和困境，金融海嘯只是更加凸顯出問題的嚴重性。
兩大隱憂：低利潤與高庫存 悅智全球顧問董事長黃河明指出，自從個人電腦出現後，在英特爾、微軟的推波助瀾下，電腦產品變成了標準化、模組化、可大量生產的商品，以電腦起家的台灣科 技業，也逐漸以量產的模式為經營主流。但這其中也浮現了兩股暗流，逐漸成為台灣科技業的隱憂。
第一股暗流就是製造的微利趨勢。黃河明舉了一個例子，有位長期追蹤科技產業鏈價值的加州大學教授，把蘋果的iPod拆解，去追蹤哪些國家做了什麼零件、價 值多少。結果他發現，售價二百多美元的iPod，組裝的價值只有一美元，「這顯示在整個科技產品的價值鏈中，台灣不僅沒有爭取到品牌、關鍵材料等最有價值 的部分，而且代工的利潤更是低到難以想像。」
另一個暗流則是庫存的壓力。黃河明指出，現在的消費者喜好變化快，產品生命週期變得更短。品牌公司為了減輕庫存負擔，開始把庫存的壓力轉嫁給製造廠商，要製造廠商保持一定的庫存水準，以便隨時出貨。這對台灣的科技製造商來說，無疑又增加了更多的負擔。
資策會產業情報研究所所長詹文男強調：「台灣的科技製造業著重追求大量，現在看來就遇到一些問題。」首先是公司的產能太大，當市場蕭條或需求衰退的時候， 應變或調整就很困難。其次是沒有做自有品牌，也就沒有管道可以去化或調節過剩的產能。最後的問題則是因為製造代工的利潤微薄，所以就很難在研發 （R&D）上下功夫，頂多就是小Ｒ（Research，研究）、大Ｄ（Development，發展），只重視後段將產品商業化生產的Ｄ，比如說 製程的改善，而缺乏在關鍵材料、技術上持續的research，也就很難建立技術的深度和進入的障礙。
跳脫產值，追求價值
台灣科技業的未來方向在哪裡？針對這個問題，黃河明強調規模將不再是存活的唯一要素。「以前規模越大、產量越大，企業才會安心，但現在製造的規模已經無法創造企業的優勢，」黃河明指出，「台灣科技業不只出現量變，也已經到了質變的時刻。」
詹文男也認為，台灣科技業領導人的思維必須要有所改變。「規模經濟這件事，郭台銘已經做到極致，這個模式的典範，我想已經到了需要轉移的時候。」他認為， 台灣的科技業不能再看產值，而是要看價值，所以科技業領導人必須丟棄舊有的包袱，轉而從技術、設計、商業模式等方面著手，才能突破現有的瓶頸，為企業增加 新的價值。
要做到這一點，科技業的領導人不能再只做照本宣科的事，而需要有創新甚至顛覆市場的魄力。「台灣的科技業領導者多半都很短視，很少去看五年到十年後的趨勢，並且做出改變，」詹文男指出，「但未來的科技業領導人，必須要有改變產業遊戲規則的遠見和能力。」
剛宣布去年營收和ＥＰＳ（每股純益）都創下歷史新高的宏達電，就是最好的例子。宏達電執行長周永明曾經表示，宏達電成功的秘訣就是不斷創新。「我們今年絕 對不會做去年的產品，要做就要做新的，自己突破自己！」美國《商業週刊》也指出，「只要看到Peter（周永明的英文名）出現，就一定會有新的玩意，他永 遠會帶給大家驚奇！」
面對嚴苛的競爭和環境，周永明強調宏達電不能被別人看穿，必須一直創造價值，所以原先以代工為主的宏達電，從品牌之路重新出發，「要改變營運模式 （business model），一定會碰到許多挑戰和衝突，從製造轉到品牌的挑戰更大，但所帶來的經濟效益也同樣最大。」因此當其他科技公司哀鴻遍野時，成功往研發、品牌 轉型的宏達電卻能逆勢成長、表現更加耀眼。
同樣懂得大破大立的，還有佳世達總經理熊暉。在他的帶領下，從事電子代工業的佳世達跳脫了單一、大量的傳統製造模式和思維，轉而投入附加價值高的新產品代 工。「比起傳統的台灣科技製造商，佳世達真正發揮了ＯＤＭ（Original Design Manufacturer）模式中Ｄ（Design，設計）的價值，」虞孝成指出。
「台灣廠商應該揚棄過去cost down的思維，未來是要value up的時代，」熊暉強調，他不想做規模或營收最大的科技公司，而是要讓佳世達成為「有質感的公司」。所以佳世達積極培育工業設計團隊，而且年年都獲得多項 國際設計大獎，「唯有科技和設計的結合，才能為企業帶來豐厚的獲利，」熊暉說。
至於台達電執行長海英俊，則是懂得掌握新興市場與關鍵技術、核心能耐，為企業帶來豐厚的獲利。「台達電近來在許多專業技術上投入很深，讓人印象深刻，」詹文男表示。
原本台達電是以製造電源供應器為主的科技公司，在科技業中只能算是配角，但在擁有金融背景、具有敏銳市場嗅覺的海英俊加入後，台達電開始持續發掘新的主流 技術，且不斷布局投資，從開發鋰錳、磷酸鐵鋰等高安全性電池、ＬＥＤ燈具、太陽能系統安裝、風力發電機組，到最熱門的油電混合車電池，都能看到台達電參與 的身影。
快速地將投資與新興商機相結合，海英俊讓台達電在過去四年，營收規模從二○○四年的新台幣五百六十五億元，躍升至二○○八年的一千四百二十六億元，將近翻了三倍。
科技業要革命才能突破
此外，未來的科技業領導人也必須要懂得貼近市場。黃河明指出，越接近消費市場，就越能夠觀察並因應市場的變化，創造出更多的機會。例如最近因為宅經濟興起而大受關注的智冠科技，總經理王俊博就是以對整體遊戲市場的觀察敏銳著稱。
智冠早在一九九二年便進入中國市場探路，近兩年更決定將公司的觸角伸入發展相當快速的東南亞市場，並成立專門的公司，針對東南亞各地不同的風土民情，設計風格各自不同的遊戲，也成為智冠整體營收成長的動能。
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