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《數位時代》鴻海集團採訪．撰文＝張殿文

鴻海能把一個產業變成一片「紅海」，但是對於鴻海本身而言，如何注入成長動力和布建新機會，尋求更大的「藍海」？過去靠著電腦（Computer）、通訊產品（Communication）及消費電子（Consumer）這三個「Ｃ」，鴻海達到兩百億美元的製造規模。從二○○四年開始，鴻海正式啟動第四「Ｃ」，也就是
「通路」（Channel），為鴻海布局下一個全新的「藍海」。

「通路，其實已是供應鏈重要的一環了！」鴻海集團總裁郭台銘在二○○六年六月十四日舉行的股東會上揭櫫了他對於第四「Ｃ」的看法，過去供應鏈強調的是「供給」概念，但是在「需求端」的市場變化，也讓代工製造發生了本質上的改變。

在全球代工市場上，鴻海的全球經營戰略中最獨到之處，就是協助客戶在最短的時間，生產出最有利潤的產品，賣到全球市場，也就是所謂的「一地設計」（time to market）、「三地製造」（time to volume）、「全球交貨」（time to money），背後的競爭力，其實就是支撐整個全球供應鏈的「彈性」。

但是隨著客戶口味變化愈來愈快，「供應鏈」一定要愈短愈好，才能趕上市場的變化，但是所謂「短」並不是狹義的時間及地理上定義，而是能立即了解客戶想法，並且馬上提供售後服務。在這樣的前提之下，鴻海對於「供應鏈」的打造也有全新的看法，「為了我們的客戶，我們必須跨入通路，」郭台銘兩年前對員工如此強調。

鴻海是以「產能」起家，但是經過了內部多次反覆討論，郭台銘終於做出大膽決定，以跨入「通路」的方式來維持全面的競爭優勢，主要的考量有以下四點：

第一是以通路來確保鴻海的「彈性」。

「通路市場唯一不變的真理，是它每天都在變：消費者的口味在變，市場在變，技術在變。」高盛證券分析師金文衡指出，這種變化，其實是所有ＩＴ公司的挑戰。而集團發展到一定規模，彈性和速度相比較之下會降低很多，在這樣的情況下，如果更早了解市場變化，也就是掌握了「品牌客戶」的「客戶情況」，其實更能快速迎合市場需求，這是鴻海集團進入通路市場的第一個理由。

第二個是「掃餅乾屑」的策略。

主要是最近三年全球ＩＴ市場「大者恆大」的態勢確立，小品牌不易生存，而鴻海的客戶全是全球前三大品牌，但是市場多樣化需求始終存在，如何能建立密度更高的市場版圖，也照顧更多樣化的客戶，鴻海似乎可以用「通路」的方式直接服務不同客戶。

鴻海內部人士指出，過去的鴻海集團定位為專業的ＩＴ元件製造商，產品涉及連接器、主機板、散熱風扇、機箱等，之前做代工而不直接面對消費者，但建立通路之後，變得更像鴻海集團內的一個觸角，把客戶的需求以最快的速度回報給工廠。

打造通路之後，郭台銘更希望創造三贏的局面。鴻海不單單替通路客戶設計、生產、服務，甚至可替通路客戶介紹新的生意，也就是說，未來鴻海的代工大客戶，也能把產品賣給鴻海的通路伙伴，三方形成更緊密的合作關係。

第三個是為品牌客戶提供更多服務。

「我們的通路絕不是為了和客戶搶市場，而是為了提供更好的服務給客戶！」郭台銘在股東會後進一步分析，現在的工廠對客戶的服務，已不單單是「Take Order」（拿訂單）而己，不只是「要什麼就給什麼」，而是鴻海也能給市場回饋，甚至包括客戶如何應付競爭對手的需求。

「我們比客戶自己更關心客戶！」這是郭台銘五年前就在股東會上留下的名言，主要內涵就是了解市場變化，早一步提出客戶需要的競爭差異化能力。更深一層分析，在產品品質、技術同質化嚴重的今天，產品本身的差異已經不大，服務反而成為品牌大廠的勝出關鍵，鴻海提供了「通路服務」，目的就是讓客戶能高枕無憂。

第四個是提高市場導向的設計開發能力。

大者恆大，讓企業很容易和市場脫節，不了解客戶的需求。但透過經營通路的市場，可以讓鴻海接觸到第一線的客戶，了解市場、懂得客戶，雖然產品千變萬化、少量多樣，卻可以讓組織活化，也開始讓鴻海研發部門更有彈性地去從事技術研發以及改造生產流程。

過去所有人都認為，品牌與代工業務絕對有所衝突。但是郭台銘深知，鴻海到了一定的經濟規模之後，如果只單單做代工業務，卻可能會讓鴻海陷入組織僵化的困境。

但要建立通路，這是鴻海的全新經驗，「這對他們的確是一項挑戰，」高盛證券分析師金文衡指出，這是「少量多樣」的市場，而不是過去「少樣多量」的營運模式，鴻海必須經歷換腦袋的挑戰。

二○○四年鴻海正式成立「通路行銷事業處」（ＣＳＤ），為建構通路做準備，由郭台銘的小弟郭台成直接領軍負責。郭台成調來了原來在美國負責主機板業務的袁明賢擔任總經理，執行鴻海跨入第四「Ｃ」的重要計畫。

「通路行銷事業處」一開始就定位為集團對外展開的第一線觸角，及時了解回饋市場的聲音給總部及工廠。但問題是，鴻海過去「通路」經驗有限，在大陸上的「紅利多」及「賽博資訊廣場」主要是以賣場型態的通路為主，為了建立真正穩固的ＩＴ通路事業，鴻海決定打造零組件品牌「富士康」（Foxconn），來貫通整個集團和市場連動的轉型大計。

時間先推回整整二十年前，郭台銘在全球二十一個國家註冊「Foxconn」品牌，當時就有建立零組件品牌的雄心，但是最後受限於經濟規模，轉而全心發展代工業務，二十年後鴻海不但已是全球ＰＣ零組件最大供應商，光是主機板的代工出貨量已逾三千萬片，占全球五分之一出貨量，早已非當年的台灣中小企業。

主機板是個人ＰＣ最重要的零組件，鴻海為了建通路而去打品牌，第一役就要碰到全球第一大主機板品牌Asus，也就是台灣的華碩電腦。

擁有全球前三大ＰＣ品牌客戶，鴻海主機板最大優勢，就是在研發的階段就開始和全球大廠合作，研發的產品都是未來市場最主流的產品，當別人拿不到資源的時候，鴻海集團卻能提供整合資源的能力。但問題是鴻海有，華碩也有。
如何布局全球零組件品牌，第一步就傷透了袁明賢的腦筋。二○○四年底袁明賢飛了一圈地球，拜訪全球通路的客戶之後，更確定了如果以過去原有的通路策略來建立品牌，絕對不是現有霸主的對手，於是袁明賢大膽啟用來自廣告媒體界的王文玉擔任「全球品牌總監」，他明確地告訴王文玉：「你不懂ＩＴ，這是你對我們最大的貢獻。」

袁明賢真正的涵意，是希望尋找一位能從市場角度、終端顧客（End-User）的角度來思考通路價值的經理人，以期能完全擺脫ＩＴ人對於功能及技術的限制和框架。王文玉曾待過美國各大廣告公司，服務的客戶像是可口可樂、美寧玩具公司的芭比娃娃等。但王文玉也反問袁明賢，富士康這個品牌是否擁有自己的研發人員和生產線，而非原有代工廠的產能分享？袁明賢的答案是肯定的，獨立的研發人員和生產線，也說明了鴻海集團決定全力投入品牌的決心。而且三年之內，富士康已經將研發人員擴增到一百五十人。

鴻海第二個最大的挑戰，就是如何打進原有的通路。就通路商而言，現有的主機板品牌已足以維持經銷商的利潤，通路為什麼要向鴻海進貨，建立結盟關係？

為了帶給通路經銷商更多的附加價值，富士康除了各種市場定位的主機板產品之外，更將產品線拉長到「機箱」、「散熱風扇」等，這些都是鴻海原有的強項，像鴻海的散熱器產品是用奈米陶瓷軸承、精準切割等技術製成，成本又比競爭對手低，對於通路商而言又多了獲利的空間。

有了清楚的市場和產品定位，鴻海的ＣＳＤ部門快速建立全球十二個據點。去年自有品牌的主機板交出了六百萬片銷售量，出貨量成長一三八％，二○○六年的出貨量更以上看一千二百萬片為目標。

富士康打開全球市場版圖之後，二○○六年鴻海決定全線產品回攻台灣市場，今年台北國際電腦展上，鴻海集團火力全開，力推動零組件品牌「富士康」。

「通路品牌對於鴻海，就像貝殼裡頭的沙粒，總有一天會磨成珍珠」，這是郭台銘對內部幹部的期許，也清楚透露「品牌之路」的磨合期仍長，富士康品牌之路有待考驗。


載自《數位時代》