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2002年底，鴻海購併了諾基亞最重要的零件供應商——芬蘭藝謀公司，同時接收藝謀在南美洲瑪瑙斯的生產線，揭開鴻海經略巴西的序幕。鴻海並不是第一家進入亞馬遜流域的亞洲公司，許多國際大廠如日本新力、芬蘭諾基亞等，8年前就開始群聚在亞馬遜流域發源地——瑪瑙斯。有著全球「電子業成吉思汗」之稱的鴻海董事長郭台銘，向來要求鴻海人「到處都能降，到達即能打」，如今鴻海巴西廠後發先至，快步追近搶先起跑的全球大廠布局8年成績。

《數位時代雙週》採訪．撰文＝張殿文

巴西北方最大的工業城市瑪瑙斯（Manaus）市中心有一座一八九六年落成的歌劇院，歌劇院廣場上有一座四個船頭組合的雕塑，象徵葡萄牙艦隊一個世紀以前征服四大洲的力量，一直到達南半球，連成吉思汗也到不了這裡。

整整一百年後，台灣鴻海集團大軍開拔到南半球人口最多的國家，有全球「電子業成吉思汗」之稱的鴻海董事長郭台銘，半年內（二○○五年二月到七月）在瑪瑙斯建立了晨昏運轉的基地，上千名工人分三班制走進飄著巴西、中華民國國旗及鴻海廠旗的廠房大門。「這面國旗是我們今年回台灣過年時特地帶回來的呢！」富士康廠長鄭人豪自信地說，這也是台灣千億大廠第一面在亞馬遜流域升起的國旗。

台灣鴻海員工遠征南美

從美國洛杉磯飛到巴西「金融之都」聖保羅要十個小時，從聖保羅飛到瑪瑙斯又要花四個小時，相當於北京飛深圳的距離，不同的是飛行途中機翼下盡是綠色熱帶雨林及蜿蜒河流。瑪瑙斯距離台灣有六萬哩之遠，鴻海外派的台幹和大陸幹部在瑪瑙斯常被誤認成日本人，許多當地人看見鴻海的員工都喊著「阿里阿多」（日語的謝謝）！

全年悶熱潮濕，地處熱帶雨林的瑪瑙斯，秋天（台灣的春天）的白天溫度約為三十三℃，夜間溫度約為三十二℃，鴻海的員工每天都是穿著吸滿汗水的溼襯衫進出廠房，「不累不累，我們都把這裡當做是在屏東工作，」負責資訊系統和人力資源的陳建志說。

買下芬蘭公司跨足巴西

鴻海開始跨足巴西，主要是二○○三年底購併了諾基亞（Nokia）最重要的零件供應商＝芬蘭藝謀（Eimo Oy）公司之後，同時也接收藝謀在瑪瑙斯的生產線，支援諾基亞在南美洲重要生產基地。

根據外資研究報告，拉丁美洲手機市場正進入爆發成長期，鴻海集團為了全力滿足顧客需要，保持生產線全速運轉，郭台銘立即調派歐洲匈牙利廠總經理周朋，借重他在捷克及匈牙利的建廠及營運經驗，到巴西負責建廠工作。

「到處都能降，到達即能打」，這是郭台銘對於全球外派主管的要求。二○○五年二月底，富士康巴西總經理周朋一來到瑪瑙斯就要「三邊開戰」：一邊要改建廠房，一邊要繼續出貨，一邊要尋求新的建廠土地。

周朋過去在惠普（ＨＰ）工作了十五年，負責品管、研發、市場及生產等多方面工作經驗豐富，並且一手建立匈牙利廠三千人的據點。但是巴西瑪瑙斯一開始只有三百人的廠房，包括十多部生產機構件的設備，讓周朋的頭髮又白了一半。

在一廠廠房空間無法擴建的情況之下，鴻海先把廠內倉庫移出，加裝一條烤漆生產線，並重新開始生產線的規劃，結果最後竟放進了比原先多數倍的機台，「最主要的關鍵，還是以中央配料的觀念來設計，」鄭人豪指出，加上機械化手臂生產，每一個流程的銜接和配置都能發揮最大效率。

培養當地人維修模具能力

富士康執行長陳偉良雖遠在歐洲，也非常關心瑪瑙斯廠的運作與發展，經常舉行電話會議，了解營運狀況並給予指示。為了擴大生產線，富士康也要同時找人，從既有的三百人半年內要擴充數倍以上，「而且還要同時建立制度，」周朋指出，如何讓鴻海一貫認真、紀律的企業文化能快速落實在浪漫的巴西，「從面試開始，我們就花了很多時間和當地員工溝通！」周朋說。

建廠房、移機台、趕出貨的廠務工作，鴻海人稱之為「武周邊」，更繁複的挑戰還有「文周邊」：包括稅務、關務、財務及法務等問題，「光是稅務問題，巴西每一年甚至每一個月都會有變化，問十個顧問，可以有十種答案，」周朋感慨地說，鴻海一定都確實做到遵守規定。

在「關務」方面，過去如果只做機殼，可能只要進口塑膠粒等原料，但是客戶要求組裝出貨之後，進口報關的零件千變萬化，只要一個零件的編號字母寫錯，可能會整批被扣好幾個月，加上客戶趕著出貨，「我的白頭髮就是這樣來的，」周朋苦笑著說。

在「財務」方面，巴西中央銀行對於每一筆交易核對嚴格，所以最怕中央電腦當機；在「法務」方面，巴西的勞工法令繁多，有一次鴻海為了趕出貨，向員工溝通希望縮短半小時午睡時間，並支付加班費來補償，結果員工、工會都同意了，但是地方勞工局硬是不准，鴻海必須兼顧每一條法令才能趕工。

而要能持續且快速出貨量產，最重要的還是要發揮鴻海核心競爭力，同步建立模具維修的能力。

主要是因為在快速量產零組件的過程之中，如果沒有模具的支援，仍舊無法讓機器全力運作順暢，鴻海目前每一副模具都能完成百萬次的製程，但是在生產的第一線還是會遇到模具損壞的問題，於是瑪瑙斯廠也向鴻海全球模具支援中心請求支援。二○○六年一月，隸屬於鴻準公司的全球支援經理李朝賢也從美國抵達瑪瑙斯，不過他並不屬於巴西的常駐人員，只要工作一結束，他就會被調往另一個地方。

巴西高關稅利誘大廠投資

要在浪漫的南美洲建立鴻海一貫嚴謹的文化，鴻海必須面對「基礎管理階層」薄弱的事實。「第一線基層主管比較被動，反而是基層員工觀念還沒有建立，比較好教！」周朋說，隨著生產線的建立，他們在基層的幹部上寧願耐心地全部重用新人。「他們都是在下班後繼續留下來的，」鄭人豪說，一個最基層的小組長，一季內大約要上三十個小時的基層管理課程，以落實鴻海的管理概念。

讓人驚訝的除了密集的員工訓練，還有各種精密技術，包括「鍍膜」等製程的轉移，在生產線旁則有「全亞馬遜最有效率的無塵室」。所謂「最有效率」，是指這個無塵室是採用「一萬級」的標準，每一立方英尺不得高於一萬顆○．五微米的塵埃，以確保無塵的生產環境，讓經過鍍膜的關鍵零組件良率更高。

快速接收並擴建零組件基地的同時，鴻海同時也在從二○○五年十一月開始布建ＳＭＴ線（電路板表面黏著產線），來提供客戶初級的組裝服務，這也是鴻海的「巴西二廠」，鴻海調派了美國史丹佛大學碩士、過去在全球前三大電子專業代工廠「旭電」（Solectron）及惠普有二十年經驗的施哲人來負責。

鴻海能快速運轉的重要關鍵為何？

晚上十一點五分，鴻海幹部和第三班員工的座談會準時開始，形式很像台灣軍隊裡的「榮譽團結晚會」（榮團會），員工全部在餐廳裡集合，來自台灣的幹部都全員參加，這種形式讓當地幹部睜大了眼睛，因為過去管理階層很少直接參與並主持這樣的會議，都是交給當地工會幹部溝通，因為巴西有很強的工會體系。

鴻海後發先至的獨門管理

「我們會在這裡繼續長期投資，以後這個廠也都要靠你們，我們會有很美好的未來！」鄭人豪直接用英文向員工說話，再由當地懂英文的人事主管用葡萄牙語（巴西國語）向員工布達。事實上，鴻海也有好幾名能講葡萄牙語的華人幹部在一旁參與，鄭人豪可以直接詢問溝通狀況。

鴻海把過去在台灣、大陸的這種「榮團會」形式帶入巴西，也是希望為員工快速解決問題，「我們希望可以第一線聽到員工心聲，並且確定所有的福利都貫徹下去，讓員工都能感受到鴻海的誠意！」鄭人豪說。果然在當晚的「榮團會」上，包括了夜晚回家的巴士路線、對改善環境等問題都被提了出來。

馬上為員工解決問題，主要是展現管理階層的效率，背後則是灌注鴻海思想及管理精神的第一步。

「我連一張巴幣五十嘿埃斯（Reais，葡語中第一位置發Ｈ的音，五十嘿埃斯約七百五十元台幣）的單子都要親自簽名，」周朋說，來到巴西的前幾個月他為了對幹部思想教育，每一張公文都會把呈報人親自叫來，包括了如何填寫好料號、日期、經手人等，而且填寫的位置都要統一，「每一張單子我都要教，不是我管得太瑣碎，而是為了未來可以放手！」周朋說。

有了鉅細靡遺的系統化管理，才可能真正「落實本土化」，才可能快速成長，周朋強調，「本土化」才是鴻海全球管理的精髓，也是巴西據點未來能不能成功的關鍵，「與其說在巴西建廠，不如說是在當地人心目中建造一種觀念，」周朋語重心長地說。


摘自《數位時代》雜誌。