Luis國際資訊事務所

撰文　賴德剛

LED照明是近年來最受矚目的產業，也紛紛吸引各領域大廠與人才投入，擁有材料與冶金背景的前北電大中華區總裁毛渝南，六年前開始研發散熱技術與材料，如今已在LED照明散熱技術上，遙遙領先他的好朋友郭台銘。

隨著環保節能議題發酵，發光二極體（LED）也成為市場上發展性最強、最受到矚目的產業，更吸引包含鴻海在內的各大集團紛紛投入，而在電信界打滾二十餘年的毛渝南，去年五月辭去北方電信（Nortel）大中華區總裁一職後，受邀擔任奧古斯丁的董事長，積極投入LED的散熱技術，如今，已領先全球各大廠，讓LED照明真正實用化，成為LED產業新星。

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◎用人哲學

   像業界曾流傳一句話：「郭台銘喜歡用沒有退路的人。」一名鴻海內部員工觀察郭台銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都願意全力以赴。
   「給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！」這也是郭台銘的用人一大法則。

◎政府沒效率 民間才有效率

   郭台銘不只一次提到他擔任台灣區模具工會理事長時，新加坡勞工部長請教他台灣政府做了什麼，為什麼台灣中小企業這麼強大？
   郭台銘的回答讓這位部長吃了一驚：「我們的政府什麼都沒做，所以讓我們有蟑螂一般的生存能力。」 
   郭台銘認為新加坡政府照顧地太周到，反而讓企業沒有競爭力。「政府沒有效率，民間就會更有效率。」郭台銘進一步補充。

以利潤為國界的全球地圖

　北緯15度，離赤道只有120公里距離的墨西哥赤瓦瓦州（Chihuahua），摩托羅拉（Motorola）工廠2004年1月15日升起了三面旗子，一面是赤瓦瓦州旗，一面是工廠的廠旗，中間則升起青天白日滿地紅的國旗。

　來自台灣的鴻海集團，以1,800萬美元正式買下這個距台灣12,000公里之遙的五百人工廠，並且保證絕不裁員。鴻海集團董事長郭台銘親自出席交接儀式，更顯示了這項決心。

　這是鴻海在美洲最新的結構性布局：把美國本土的廠房儘量往南遷移，以節省成本；而無法遷移的據點，一則轉型成物流及研發中心，一則是快速關閉。

   無情的競爭，無人能倖免

　為了應付全球愈來愈壁壘分明的「區域經濟」，鴻海必須看見未來十年的競爭形態；為了在國際競爭對手的節節進逼下生存，鴻海必須能同時在全球各據點開戰。鴻海已經是台灣第一家完成歐、美、亞三大洲併購的公司，它必須要從「製造外移」的層次，學會真正的全球管理：運用「全球資源」，經營「全球成本」，來壯大全球化企業。

　然而，一面國旗，卻讓這位從不畏懼國外大廠競爭的CEO動容不己，隨行左右的人員都感受到郭台銘的心情激盪。

　或許是因為征戰多年的思念，也或許是因為他的心中感慨萬千。

【對談】挑戰7,000億，鴻海的跨世紀啟示

（編注）在本書定稿之前，作者張殿文與台灣大學專精企業策略的李吉仁老師，針對鴻海的發展進行一場探索性對話，提供鴻海由中小企業壯大成全球格局的跨世紀啟示。特將內容摘錄如下。

張殿文（以下簡稱張）：鴻海在1999年開始進入了成長爆發期，從那時開始，我在五年內，為《商業周刊》寫了兩次鴻海的封面故事，另外，也在《天下》雜誌群寫了三次和鴻海有關的封面專題。我除了得以觀察鴻海這段時間的成長歷程外，也試著運用既有的管理理論，勾勒鴻海從縱橫3C演進到橫跨6C的面貌，這本書就是試圖架構一個鴻海追求變革的模式和成長的基因。

李吉仁（以下簡稱李）：其實，對讀者而言，看一本書只要能夠有一個值得討論的議題，從而得到一段深刻的學習，就值回書價了。像鴻海就是一個可以提供討論企業成長的有趣個案，我們可以透過討論郭台銘董事長的想法，以及其所反映在鴻海的做法，淬鍊歸納出一些或許可以貢獻於既有理論的思維。

保持不變的價值觀，追求應變的彈性

張：鴻海最近兩年動作頻頻，而且可以確定的是，這些事情都布局已久，未來三年裡還會有更多動作。其實在跑新聞時，就已看見許多策略的徵兆，然而就算自己唸過管理，但相較於外在快速的變化，有時實在深感學識不足，無法完全解讀，這是我在寫作時最大的挑戰。

李：在這本書裡，你用了很多故事來勾勒鴻海成長的脈絡，其中有幾個有趣的重點，我們可以詳細討論。整體而言，我們看到鴻海這些年透過模具與專業製造能耐，善用大陸區位特色，創造出全面低成本優勢（overall cost leadership），從而達成經營規模的快速成長。這套策略其實與多數台灣的專業製造公司相差不大，但鴻海應該是在持續成本降低的執行上做到了極致，而非策略內涵的差異。簡單地說，以低成本策略回應電腦工業的環境趨勢，這大家都知道，但是，要讓低成本從企業的組織「Style」（風格），變成主導思想與行動的價值觀，這就不是每家公司可以做得到的。

其次，我也看見了這家公司經常保持高度的應變狀態。這可能是和領導者的不安全感有關。然而，是什麼東西讓他一直在應變與求變？從《基業長青》（Built to Last，智庫文化出版），我們可以看見，高瞻遠矚的長青公司，一定有「不變」的企業價值觀，以導引企業面對環境的「變」，而在觀察鴻海的應變與成長過程，是否也有其不變的價值觀？

（鴻海董事長郭台銘在多次訪談中，讓作者印象最深刻的一段獨白）

    「一個人如何看待自己，和你周遭的人，就決定了自我的格局。如果一個人對自己看得比較長遠，空間就比較寬廣，就不會對得失看得太重。

接受考驗，了解自己及人性

    社會就是一個考驗人性的戰場。不管是工作還是生活，每一個人都會被考驗。這種考驗首先來自於外界的變化，如果你只是跟隨著這種變化，你就無法擁有獨立的人格，容易被外界所影響。可是你又不能說和外界的變化毫無互動，所以，把外界的變化和被別人對你的影響，化作是隨時檢討自己待人處世的原則，和考驗自己的機會，才可以了解自己，了解人性。而我覺得，人性，是需要考驗和鞭策的。

    像我看過太多的人工作的目的就是只有錢，一有錢就開始享受；我也看過許多高級知識分子，如醫生、律師，他們很聰明，但是想法常常很自私。我每次看到這些外在的人性，對我自己反而都是一個自我鞭策、修正自己的機會。我會趕快跳出來問我自己：『我能不能不要犯這個錯誤？我能夠做到不為物欲、不以己悲嗎？』

看目標，不看金錢

    我不會為了得到一樣東西、不會為了錢，而覺得喜悅。這不是說我因為賺到了錢才這樣說，賺錢，是達到目標的方式，我是因為達到目標而喜悅，如果達不到目標，我就再努力。所以，我不會患得患失，因為我是看目標，而不是看錢，沒有賺到錢就自亂陣腳。

個人對金錢太看重是不好的

【序】（Out Of The Thin Red Line）

張殿文(本書作者，現為數位時代副總編輯)

　1990年代中期開始，台灣廠商一連串全球化行動最後以失敗收場。當時我在英國攻讀碩士，曾行經位於諾丁罕的台灣公司廠房，那是1998年的四月天，當地工人在廠房門口拎著啤酒打發時間。

　二十年前就因為日韓鋼鐵崛起而廢棄的歐洲廠房，台灣人卻仍無法提升效能，反而變成許多台灣公司塞貨的地方，台灣企業一直在學習全球分工管理的遊戲規則，如果說「台積電」是過去十年成功的代名詞，最近三年愈來愈常聽到有人說，要做這個行業中的「鴻海」。

　台積電和鴻海都是壯大台灣的力量，但外界對「鴻海」的了解顯然太少，還是停留在「傳奇」的層次。

　這是我寫作的第一個動機。對鴻海知道太少，除了該公司本身對外界溝通的次數，另一方面，也是外界變化目不暇給。短短不到五年間，網路盛極而衰、中國加速崛起、資本主義下的公司治理瀕臨誠信危機，能駕馭這樣的變化起伏，並在資源最缺乏的情況下從弱變強，一路以小事大，這是「鴻海」代表的意義之一。

　看看三星，來自歷史上被日本中國夾殺的韓國，2000年時，三星電子總共用67,000個零組件，做出了18,000種產品，到了2002年，三星仍然還是用了67,000個零組件，卻推出了30,000種產品，證明了成本和效率也有創新能力，也難怪三星三大項產品：DRAM、TFT面板及手機，無一不是被分析師看壞的產品，而三星卻是2003年全球獲利僅次於微軟的企業。

　這也是鴻海成為全球電子專業代工之王必經之途。坐在上海淮海中路的咖啡店裡，看見三星招牌如何進攻中國，也聽得見身旁中國商人向歐洲客戶展示剛通過ISO 14000的工廠簡介。在這個跨國界、跨知識的時代擔任記者，就像離開警戒線觀看這場變化，而郭台銘可能是全台灣最善於「變」的企業家，誠如台大教授李吉仁所言，追求紀律，又要求彈性；追求成長，又要求利潤；追求規模；又要求組織隨時可以輕盈地轉變，這可能是管理學上最大的挑戰，也是我寫作的第二個動機。

【時報-各報要聞】市場傳出光碟片大廠中環(2323)將與鴻海集團(2317)進行策略聯盟，生產TFT-LCD關鍵零組件導光板，專攻手機用小尺寸面板，產能將供群創使用。

市場人士透露，中環在上季末與鴻海密切接觸，鴻海曾派員前往中環大陸南通廠考察，並仔細調閱射出機型號與數量，未來雙方將針對導光板進行合作，鴻海集團委託中環生產相關產品。

中環與鴻海集團雙方正針對此合作案進行協商、評估，若一切順利，第四季便會投產，主要供應給鴻海旗下的群創使用，中環投入導光板生產，將在導光板業界掀起震撼。

台灣有多家廠商投入導光板生產，包括中光電、九德、奈普、科橋、博錸等，中環與鴻海合作跨足這個領域，將對市場造成衝擊。