Blue Ocean Strategy
引領企業價值創新，獨占全新市場的致勝策略。
採取大量生產降低售價，追求微利的企業，應該暫停腳步閱讀本書。過去封閉式市場界線的壓倒性競爭模式已經落伍，藍海策略主張有系統跨越舊有市場邊界，從消費者的角度率先提供市場上尚未被滿足的需求，才是未來企業致勝的關鍵。
藍海策略強調價值的重塑和創新，而不偏執於技術創新或是突破性科技發展，作者指出，能夠超越競爭的藍海企業，不是去挖掘自己的顧客需要什麼；而是研究非顧客的需求。沉淪紅海的企業是打價格戰，只能靠大量的生產、降低售價來獲取利潤。本書提出突破傳統思維的藍海構想，主張企業要同時追求差異化和低成本，創造出自己獨大的市場。
本書旨在協助步業思考如何擺脫競爭對。作者建議經理人將資源重點投入藍海，依照本書有系統的分析架構，調整策略的優先順序，具體畫出策略草圖，採行藍海策略六大原則：重建市場邊界；聚焦企業願景；超越現有需求；買方效益擺第；克服內部阻力；以公平程序強化執行力；適時重啟價值創新，成為永遠的贏家。
紅海策略－以競爭中心
藍海策略－以創新為策略
S-C-P
產業結構－廠商行為－績效
最大的差別在於，不僅公司營收可以成長，同時獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值，其中秘訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化，策略定價模式與選擇性降低成本。創造的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。
邁向藍海的六大途徑
l 改造市場邊界
l 專注願景而非數字
l 超越現有的需求
l 策略次序要正確
l 克服重要組織障礙
l 把執行納入策略
消除eliminate
減少reduce
提昇raise
創造create
1. 從紅海到藍海策略
2. 突破性的觀念
3. 價值創新的提出
4. 價值創新是推動藍海策略的引擎
5. 實例值得學習
四項行動架構
Four actions framework
l 在自己的行業要成功考量的因素中，有哪些已不適用而應消除？
l 有哪些因素應該減少到遠底於行業中的標準規定
l 有哪些因素應該提昇到遠高於規定
l 有哪些因素應該創造出來。
特色有五
l 努力設法開創沒有競爭的「新市場」
l 不與對手競爭，使之變得無關緊要
l 創造出新的需求，並透過成本控制，追求持續領先。
l 同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本。
l 調整公司作業系統，給以完全的配合。
六大途徑架構
Six paths framework
1. 價值創新的機往往來自各種產業的相鄰空間，也就是不要侷限自己的產業，要勇政跨足「另類產業」。
2. 發掘或利用產業內的各種策略群組。
3. 重新定義本業內的顧客群：他們是採購者、使用者，還是影響者，他們對「價值」要求不同。
4. 發掘產品互補和服務的商機。
5. 重新思考產碞是訴諸理性還是感性。
6. 從當前觀察到的趨勢來發掘商業契機。
綜合結果
l 消費者需要增加、價格下降；公司成本下降、利潤上升，公司形象與產品品牌迅速建立。
l 如果再計入規模經濟效益，學習曲線的效果等因素，就更鞏固了雙贏的市場動態，公司利潤增加與顧客價值增加。
l 提醒：任何一個策略在組織內要成功地推動，必須要經過一連串的考驗。藍海構想（blue ocean idea, BOI）指數的檢測，其包括了四步驟：效益的檢定、價值的考驗、成本的合理、推行的困難。
何謂價值？
l 能對顧客提出價格較前為低的產品
l 能對顧客提出新的效用與滿足
l 能激發出顧客新的需要
創新實際是公司整個策略的創新是指生產的新產品或所提出的新服務有別於其他競爭者，使自己不必在既有的產業中與其他企業纏鬥，而是開創出新的利基，新的市場區隔，新的局面。
「引爆點」領導
Tipping point leadership
整理/luis hsu
藍海就在你身邊
當前的全球化競爭日趨白熱化，
大多數企業削價競爭，形成一片血腥紅海；
想在競爭中求勝，唯一辦法就是不能只顧著打敗對手。
成功的企業會在紅海中擴展現有產業邊界，
創造出尚未開發的市場空間，
形成無人競爭的藍海。
藍色海洋，其實並不遙遠。
藍色海洋存在已久
雖然「藍色海洋」一詞聽起來還很新鮮，其實藍色海洋存在已久。
「當今企業有多少是一百年前毫無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本行業，當時都聞所未聞，或才剛開始萌芽。
即使是現今許多總值幾十億美元的龐大企業，三十年前還毫不起眼，像是共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場已完全改觀。
繼續創造藍色海洋
事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會繼續不斷地演進。作業方式會改善，市場會擴展，參與作業的人來來去去。
歷史向我們顯示，我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現有企業的能力。
但是，這些年來企業的策略思考卻一直集中在競爭本位的紅色海洋策略。這有部分是由於企業策略根源於軍事策略，至今仍擺脫不掉後者的深遠影響。許多策略用語根本是借用軍事術語，例如「總部」的首席「執行官」、「前線」的「部隊」。
市場從來就不是固定的
如用這種方式來描述，策略基本上是面對一個對手，為某個固定而又範圍有限的地盤而交戰。
但是，與戰爭不同的是，企業歷史向我們顯示，市場空間從來就不是固定的。
相反的，人類長久以來一直在不斷地創造藍色海洋。
因此，把全部心思放在紅色海洋，等於接受戰爭蘊含的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功。這也是否認企業世界的獨特力量：創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。
紅海與藍海策略的對比
讓我們看看以下圖表，就會清楚發現兩種策略的差異。
紅海策略 藍海策略
在現有市場空間競爭
打敗競爭
利用現有需求
採取價值與成本抵換
整個公司的活動系統，
配合它對差異化或
低成本選擇的策略
創造沒有競爭的市場空間
把競爭變得毫無意義
創造和掌握新的需求
打破價值—成本抵換
整個公司的活動系統，
配合同時追求
差異化與低成本
藍海策略的基石：價值創新
陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的地位。
藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求所謂的價值創新(value innovation)，這也是藍色海洋策略的基石。
我們稱為價值創新，因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。
「價值」和「創新」同樣重要
在價值創新本身，「價值」和「創新」的分量同樣重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的創造價值(value creation)。這種做法雖然可以改善價值，卻不足以在市場脫穎而出。
而沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來，經常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。研究顯示，創造藍色海洋的成敗關鍵，並非尖端科技，也不是「進入市場的時機」。
只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。
「高價值」不等於高成本
價值創新是對執行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創造藍色海洋和脫離競爭。
重要的是，價值創新可以不理會競爭本位策略最通行的教條：價值─成本交換(the value-cost trade-off)。傳統思維認為公司可以用較高的成本，為顧客創造更大的價值，或用較低的成本，創造合理的價值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。
相形之下，企圖創造藍色海洋的人同時追求差異化和低成本。該如何達成？先問問自己以下四個問題。
創造新價值曲線
要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰：
- 產業內習以為常的因素有哪些應予消除？
- 哪些因素應降低至遠低於產業標準？
- 哪些因素應提升到遠超過產業標準？
- 哪些產業從未提供的因素，應該被創造出來？
前兩個問題讓你體認到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響；後面兩個問題有助於思考如何提升買方價值及創造新需求。四者相輔相成，摘要如下頁圖示。
「四項行動架構」圖解
新價值
曲線
消去
產業內習以為常的因素
有哪些應予消除？
創造
應創造哪些產業
從未提供的因素？
降低
哪些因素應降低至
遠低於產業標準？
提升
哪些因素應拉高到
遠高於產業標準？
跨越邊界 超越競爭
根據前面的「四項行動架構」把策略焦點從當前競爭，態勢轉移開來，你就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業邊界的顧客價值因素。
相形之下，傳統策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手，並試圖用略低成本提供略高價值來壓倒它們，可能讓銷售量稍微提高，卻很難開啟沒有競爭對手的市場空間。
當你描繪出新的價值曲線，接下來，就要真正進入擬定與執行藍海策略的階段，有六項原則可以參考。
原則一：改造市場疆界
公司在擬定和執行藍色海洋策略時，要怎樣才能有系統地盡可能擴大機會，同時盡可能減少風險？
藍色海洋策略的第一個原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創造藍色海洋。我們可以運用以下六個有效途徑來達成：
- 途徑一：探討另類行業
- 途徑二：探討策略群組
- 途徑三：破解顧客鏈
- 途徑四：互補產品與服務
- 途徑五：理性訴求 vs. 感性訴求
- 途徑六：看見未來趨勢
原則二：聚焦願景
當你知道了創造藍色海洋的途徑，下一個問題是如何調整你的策略計劃程序，達到藍色海洋策略。
大部分企業的策略計劃程序，通常一開始描述當前企業情況和競爭情勢，接著討論如何增加市場占有率、掌握新市場部門或削減成本……。這些計畫幾乎都會附上全套預算，以及形形色色的圖表和試算表。因此經理人跟企業都深陷於紅色海洋難以自拔。
藍色海洋策略的第二個原則：專注於大局而非數字。這個原則對於減少計劃風險，免得投資大批時間精力，卻只能造成紅色海洋行動，至為重要。
原則三：超越現有需求
要怎麼樣才能把你正在創造的藍海，擴展到極大限度？這就得談到藍海策略第三個原則：超越現有需求。
要做到這點，公司必須向兩種傳統策略措施挑戰。一種是專注於現有顧客；另一種則是追求更細微的區隔化，以滿足顧客差異性。
要把藍海擴展到極限，不能只想到現有顧客，眼光要放遠，探索非顧客群。企業不能再專注於顧客的差異性，而是要奠基於顧客價值的強大共通性，這樣才能夠超越現有需求，開發出前所未有的廣大新顧客群。
原則四：策略次序要正確
只要瞭解以下四個正確的策略次序，並根據這種次序的重要標準評估藍色海洋構想，就可以使業務模式存在的風險大為減少。
- 步驟一，確定產品對採購者的功效(buyer utility)。你提供的產品能否開啟獨特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買這種產品不可的強大理由？
- 步驟二：訂定適當的策略價位(strategic price)。
- 步驟三：成本(cost)。你能夠用預定成本製造產品，而仍得到健全利潤嗎？絕不能讓成本決定價位，也不能因為成本太高，就犧牲產品的功效。
- 步驟四：對付採用障礙(adoption hurdles)。一開始就設法解決零售商或企業夥伴可能抗拒的障礙，確保你的構想能順利落實，擬定藍海策略的程序才算完成。
執行藍海策略
一旦擬定擁有能夠獲利的業務模式的藍色海洋策略，接下來就必須設法加以執行。
與紅色海洋策略相比，藍色海洋策略通常會嚴重背離現狀。這種策略的關鍵是在價值曲線上，用較低成本脫離潮流另闢蹊徑，因此執行起來更為困難。
要順利推動藍海策略，原則五是要設法克服「認知與慣性、資源有限、缺乏動機、政治問題」這四項重大組織障礙；原則六則是要一開始就把執行與策略整合，建立各級員工的信任與使命感，達成自動合作。
結語：藍海生生不息
藍海和紅海向來同時並存，因此實務上，企業在這兩片海洋都要成功，並且熟習在這兩片海洋倘佯的策略。
公司不會停止競爭，而競爭也不會突然停止。相反的，競爭會更為迫切，也會繼續成為市場現實的重要因素。企業通常已經知道如何在紅海中競爭，它們真正需要學習的是如何讓競爭變得無關緊要。
要在這個過度擁擠的市場脫穎而出，績效出色，企業應該超越只顧爭奪市場占有率的心態，努力開拓藍色海洋。藍海策略正等著你來創造與主宰！
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