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一年拚出一億業績的超級店長

三大戰術打造十四人戰鬥團隊

從一個連電腦開機都不懂的門市小姐，到年營收近億元的歐德傢俱旗艦店長，她如何辦到的？

（文）李郁怡　

她三十三歲才進入家具業，之前，平均每不到兩年時間就換工作，職業生涯老不順遂。現在，她所帶領的銷售團隊，交出了去年年營業額突破新台幣一億元的成績單，成為連鎖業中的超級店長。

十一月中旬的一個下午，比約定的時間早了一點，《商業周刊》採訪團隊來到這位超級店長——歐德傢俱林口店店長李采玟的辦公室。

位在林口鄉，只有二十坪大的辦公室，第一眼先是看到，天花板上整整齊齊掛了兩百多張的獎狀，隨著風扇飄揚，牆上寫著當月的業績目標，整個工作場域充滿戰鬥氣氛。

好幾個辦公桌前貼著一張紅字條，仔細一看，其中一張上面寫著，「親愛的第×組夥伴，時間已經過了十三天了，你們還尚欠我三百三十二萬元整的業績，請快快還錢！你的債權人：店長留。」

一陣「哈！哈！哈！」的爽朗笑聲從辦公室門口傳了進來，「我很像討債公司的吧！」李采玟一身黑色褲裝，半開玩笑的說。

在家具零售業中，如果有一家店的年營業額可以做到五千萬元，帶領這家店的店長就可以算是業界的佼佼者。但是李采玟所帶領的歐德傢俱林口店、不只營收突破億元，今年上半年營收成長率與去年同期比較達二○○％、單位坪效超過百萬元等傑出成績，打敗數十家參賽的業者，贏得今年台灣連鎖暨加盟協會頒發二○○七年全國商店傑出店長暨業績成就獎。

這個成績單背後的成功關鍵，在於她能成功打造出一個業務「戰鬥團隊」。

而在系統家具業之中，做到這點格外困難，「因為業界削價競爭非常激烈，從業人員的素質參差不齊、底薪低、業務員流動率很高。」一位歐德傢俱競爭對手品牌的主管表示。

但李采玟辦到了。歐德傢俱內部對六百位基層業務員月營業額最低要求是七十萬元，但是她帶領的十四名業務員中，月營業額經常超過一百萬元的頂級業務員比例超過三分之一，而公司內部第一位和第二位創下月銷售額五百萬元紀錄的頂尖業務員，也都是她的「徒弟」。

「強悍！」是同業、長官與下屬一致給李采玟的評價。

「她是那一種，如果今天業績做到了預定目標一○○％，慶功一晚，隔天就會另外訂定新的業績目標的人。」她的上司，歐德傢俱董事長陳國都表示。

千里馬遇伯樂：連拿十個月底薪　老闆仍不放棄，還犧牲假日培植她

李采玟學歷不高，出身台東的高商，今年四十一歲，她三十三歲才進入家具銷售這個行業。入行之前，做過保險、汽車、化妝品銷售，每個工作都做不長。

「我個性太直了，常常得罪人也不知道。」因為心直口快，七年前，剛剛到歐德傢俱日月光門市賣兒童家具，當時的她，受到同事排擠，業績表現也不佳，曾經捱過十個月只有不到兩萬元底薪的日子；所有人都看衰她，當時只有她口中的職場恩人，歐德傢俱現任董事長陳國都支持她，特地在假日陪她排班當值，教她面對顧客。

「從來沒有人對我有這麼深的期待。」李采玟為了報答長官的知遇之恩，不僅捱過職場適應期，還決心，「我要證明，他沒有看錯人。」

剛開始連電腦開機都不懂的她，靠著一股勁，學會電腦繪圖，同時業績從零開始，衝到單月近兩百萬元，靠著業績表現升上副品牌事業主管，後來接任歐德長庚店店長，又將長庚店業績由每個月四、五十萬元提升到近八百萬元，最後被派到林口店接任旗艦店店長的職務。

戰術一：挑最「聽話」的人，養成標竿業務員

去年她接下林口店之後，決心要建立團隊戰鬥氣氛，第一步就是從團隊裡挑選「最聽話」的人，以幾乎是一對一貼身教導，打造團隊裡的第一名超級業務員，「樹立標竿」開始。

「能力不重要，我只用『聽話』的人！」 她表示，「聽話就是工作態度，這個銷售團隊，誰要得到我的幫助，就必須表現得比別人更加認真。」

她認為「聽話比能力重要」的原因在於，在系統家具業，業務除了要擔負銷售業績外，還要會設計繪圖、財務計算，提供顧客室內免費裝潢諮詢服務、還要監工、自負每個案子的盈虧，她三十三歲入行，花了整整七年時間才學會每個環節的成敗「眉角」（台語：關鍵），但她如果希望快速的帶出業務成績，就必須要讓她所帶領的、這一群平均年資不到兩年的年輕業務員，在短短幾個月時間內，完全遵照她的指導，養成讓顧客信賴的專業感，沒有時間等待他們一步步嘗試錯誤、慢慢成熟。

劉長守是李采玟一手帶出來的第一批超級業務員。他回憶李采玟曾經陪他一天十幾個小時，連跑五、六個客戶室內裝潢現場，範圍涵蓋整個大台北縣市與桃園市，連教幾個月，從室內丈量開始，教到與客戶銷售話術及應對進退，鉅細靡遺。

「（月）業績一百萬是基本、兩百萬是標準，三百萬是目標。」隨著業績成長，劉長守的好勝心被激起，跟了「師父」一年之後，他自己提出要挑戰企業內部從未有人達成的月營業額五百萬元的業績目標，而且達成了。

戰術二：讓儲備人才超過水位，製造競爭感

這位超級店長另一個打造戰鬥團隊的心法，是先打造「明星球員」，製造團隊的標竿，同時儲備超過水位的「板凳球員」，讓團隊中的成員隨時處在可能被取代的危機意識之中，拚命往前衝。

看透年輕人彼此之間好強爭勝的人性，李采玟在建立團隊之初時，先「重點培養」第一名當月業績五百萬元的頂尖業務員，等到他的表現趨穩，就轉而用同樣方式再培養第二名、第三名，甚至故意讓頂尖業務員的座位排在面對面，藉此製造團隊的競爭氣氛。

李采玟表示，培養戰鬥團隊的方法，是她從企業培養幹部的訓練課程中學到的，她記得當時老師提過，「業務團隊成員彼此如果感情好，成績一定不好；成績好，感情一定不好。」她寧取後者。

戰術三：高手領隊分組，激勵資深員工帶人

設立標竿，只是激發戰勝意志的第一步，她又將旗下十四名業務員分成四組，讓四名業績穩定的百萬業務員各自帶領一個團隊，開始業績競賽。

「如果一家店需要十個人，那我就用十二到十四個人，用人的費用不是我優先的考量，重點是要讓舊人隨時都感受到新人的挑戰氣氛。」她認為，培養人才，透過培養超級業務員是一種方法，而隨時讓一家店的人才超出標準水位，則是另外一種方法。

今年下半年，她增選了新人，業績目標也隨著用人增加而做了加倍的調整，依個人業績的表現決定汰換，她訂出新的業績目標，單店月營收要從目前一千萬元再往上衝到兩千萬元，如果做不到，「那就炒掉兩個人。」

她在員工辦公桌前貼的「討債紅字條」，上面寫的金額，就是每一組當月還沒有達成的業績。每一組，都有自己的業績目標數字。

讓頂尖業務員擔任小組領導人，以團隊競賽來激勵資深同仁帶領資淺同仁，好處是讓團隊業績可以接棒表演，不會仰賴少數明星。

千里馬變伯樂：不惜扮大黑臉　若沒帶出業績，做人再和善也沒用

當然，作風強悍的領導人，考驗往往在於如何帶「心」，讓屬下雖然在高壓之下，依然可以甘願服從領導。

李采玟回憶一年半前，剛開始帶林口店時，因為高標準的管理要求，讓她的下屬與她衝突不斷，尤其是她決定「重點培養」超級業務員、樹立起組織競爭標竿時，很多下屬不滿意她「不公平」，當時流言四起，還發生部屬一起聯合抵制她的場面。

如今，她的領導風格仍舊強悍，「他們（業務）的心不需要向著我，只要向著公司、向著老闆就好。」只要能夠達到組織目標，即使要李采玟扮演超級大黑臉，她也毫不遲疑。

但是她也學會細膩，「經常看到她和部屬跑到室外抽菸打屁，她總說抽菸時自己就不是店長，但是回到辦公室，還是要公事公辦。」李采玟的同事透露道。

另一方面她也學著授權，將管理的職責交到組長手上，對更為資淺的新進同仁，觀察的時間多了，而不像早年帶標竿業務員那樣貼身教導，新進同仁的壓力也較為減少。

李采玟笑說自己現在有點改變了，因為「老闆有交代（要她不可以太嚴格）。」陳國都對這名手下愛將，領導風格上的優缺點都看在眼裡，知道她如果要再上一層樓，不能只憑強悍與企圖心，經常在關鍵時候會點她一下。

 

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