豐田學傳技更傳心
強調以「嚴格的愛」為員工管理起點；「現地主義」為現場改善關鍵；「習慣品質」為產品價值的核心，豐田學傳技更傳心，本文從「經營心態」、「管理技術」、「產業體制」、「育才機制」等面向，全方位解構其驅動世界的Toyota Way。
文／梁源湘
1990年在麻省理工學院(Massachuaetts institute of technology, MIT)「國際汽車研究計畫」完成後，沃麥克博士(Dr.James P.Womack)著作《改變世界的機器》(The Machine That Changed the World)一書，內容讚頌豐田汽車(Toyota)首創「精實生產」(Lean Thinking)概念。藉由大幅度消弭不必要的浪費與步驟，使作業流程重新得到流暢的效益，並且重新組合人力，以追求止於至善的改善精神，以低於原先一半的資源投入、成本費用、作業時間，同時創造卓越品質的汽車。
經營思維中摒除「成本減半」與「價值提升」的抵換關係，強調以「嚴格的愛」為員工管理起點、「現地主義」為現場改善關鍵、「習慣品質」為產品價值的核心，善用「工業工程」科學的知識與技法，務實的進行生產情報與資訊的掌握與分析，強調永遠回到製造的原點激發生產線同仁懷抱問題意識，在「平凡」的日常基礎改善中達到「超凡」的世界級製造品質。這不正是近年來管理思潮中「藍海策略」的核心觀念的務實體現嗎？
正當全球興起「豐田學」管理浪潮之際，豐田汽車社長渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)提出「環保＋安全＋育人」的新Toyota經營目標，立下了將「交通工具」製造成為節約能源、淨化空氣、有益健康的「健生器具」的豪語，甫獲得《財星雜誌》(Fortune)「世界最受讚賞企業」(The World's Most Admired Companies)榜單的肯定，高壽70歲的豐田汽車為全球管理典範的轉移再次樹立了「標竿」與「標準」，同時New Toyota Way也必將由「改變世界的機器」邁向「驅動世界的機制」。
筆者就Toyota於邁向永續卓越過程中強調的「經營心態」、「管理技術」、「產業體制」、「育才機制」等面向，一探豐田學驅動世界的祕密。
經營心態觀：大野耐一的微觀經濟思維
觀察日本經濟的知名著作《帝國啟示錄》中，作者白益民博士指出：90年代日本企業的「衰弱」，其實是日本企業刻意「弱化」的假象。全球企業喜歡以世界５百強的集團總營收排名衡量經營實力，然而日本卻反其道而行的寧願關注生產現場的機台稼動率、產品的不良率、製品的庫存量、顧客的回購率等……管理指標作為經營重點。
素有「日本復活之父」、「穿著工作服的聖賢」美譽的大野耐一(Daiichi ohno)，從二次世界大戰後，豐田陷入年銷售量僅剩3,275輛、工廠罷工、瀕臨破產的窘境，靠著豐田式生產系統(Toyota Production System, TPS)於21世紀攀上世界頂峰，強調以持續改善(Kaizan)的精神與態度進行及時生產(Just In Time, JIT)。深究其核心，就是兼容並蓄的Toyota Way，內涵為建立起一系列的管理體制，營造追求卓越、突破限制的積極性企業文化，好比水滸傳裡梁山聚義廳中以「濟弱扶傾、劫富濟貧」為號召，讓108條各路英雄好漢為了正義拋頭顱、灑熱血。就好比是Toyota所有成員堅持追求世界頂級造車工藝品質的「內聚力」；另一方面重視以優質團隊與個人「內驅力」的激發為目標，鼓勵「不滿足於現狀」的自主創新與專業提升為本質的人性尊重與人本觀點。
管理技術觀：武藏曲線的價值創造作為
2005年日本發表《製造業白皮書》指出，製造業在「製造／組裝」階段的利潤率創造遠高於「研究／開發」與「銷售／服務」，驗證了新力(Sony)研究所中村末廣所長所提出的「武藏曲線」，認為：「製造過程降低10％的成本＝經營層面在市場擴大銷售額的１倍；營運資金周轉率提高１％＝市場占有率增加10％」。企業的經營者應該回歸管理的原點，捫心自問大量的產品維修成本與設備維護成本流失了多少利潤？因為安全管理不善造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為未構築「以人為本」的管理模式與企業文化造成的關鍵人才流失、核心技術式微、訓練資源浪擲，進而重新招聘員工、培訓員工所損失的利潤又有多少？因為管理的缺失使得資源與資金大量無效的投入卻形成庫存，且背負高額的負債造成吃緊的現金流，高漲的資金成本等……，又流失多少利潤？
精實生產堅持在接到顧客訂單後，才開始依照顧客訂單的品質樣式、數量及在適當的交期之前才生產，而不採取預測性或計畫性生產，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存風險。這種強調管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須犧牲短期財務效益也在所不惜。
同時，TPS強調應該建立無間斷的作業流程以使問題浮現，促成真正持續改善的流程和員工發展，而使用「後拉式制度」可避免生產過剩，並使工作負荷平均，彈性使用供應商處理突發的需求。如此，也能讓第一線員工，建立立即解決問題，一開始就重視品管的文化，並進一步認為工作職務標準化是持續改善與授權的基礎。
技術與人一向是TPS的２個難關。以人為例，透過栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並以此為種子，建立信奉公司理念的傑出人才與團隊，發展出重視事業夥伴與供應商網路，挑戰並幫助他們提升。同時，親臨現場查看以徹底了解實情，決策以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策，透過不斷地省思與持續改善，以技術為例，透過視覺控管，讓問題無從隱藏，再使用可靠、經過充分測試的技術以支援人員及流程，促使組織變成一個學習型組織。
已故管理大師彼得．杜拉克(Peter Drucker)在《管理未來》(Managing for the Future)中指出：「企業必須憑藉生產率與創新性這２座經營燈塔為管理指標，假如當下獲得利潤的代價是降低生產率，或者沒有創新性，那麼這些利潤只能算是或有獲利，甚至是在破壞長期獲利的關鍵資本。反之，如果能不斷致力於排除與改善關鍵資源的生產效率進而提升創新水準，長期而言，將絕對能創造可持久的競爭優勢與利基」。豐田70年來所蓄積的充沛「生產效率」絕對是未來「創新動能」最堅實的基石。
產業體制觀：協同共榮的產業生態構築
2006年芝加哥大學商學院針對５百家全球優秀企業CEO進行大規模的調查分析顯示，當前企業面臨的最主要經營挑戰是企業供應鏈管理中與顧客與供應商的協同合作。筆者以管理顧問的角度觀察，現行產業價值鏈中常見的企業與供應商關係，多為品牌商與中心廠不斷要求供應商吸收成本、降低報價，絕少重視與維持供應商的合理利潤或積極協助管理水平的提升，共同追求互利成長。
而Toyota供應鏈協同合作的首要思維認為：「供應商是汽車組裝線的延伸」，必須建立起長期緊密、協同、互信、永續的雙贏成長的夥伴關係，而非傳統的追求短期成本降低。正面且積極的堅持採用全球豐田汽車之當地供應商，甚至強調每１零組件只有１家供應商，同時對於合作良好的供應商給予不離不棄的履約保障。
以Toyota供應鏈體系的基石作為開始於針對168家一階供應承包商，4,700家二階供應商、31,600家三階供應商，投入大量的時間組成資材採購、工程技術、製造管理等各方面的專技團隊，甚至以３至５年的時間來評估選定一家供應商，探討如何建立穩固平順的供料作業模式，達成體系間高品質、高效率、低成本、準交期的運作效能，積極謀求長期合作的共同提升議題並協助供應商建立Toyota持續改善的思維和文化，導入TPS，透過「自主研」(JISHUKEN)活動分享管理知識與體系資訊共同學習與追求改善。
根據The Boston Consulting Group針對Toyota成功的供應商關係管理的全球調查報告指出，許多企業都希望成為供應商，但Toyota卻只選擇願意配合嚴格的成本、品質、技術評選過程的要求並承諾履行企業理念與建立長期夥伴關係的供應商。
同時邀請供應商預先參與長期產品開發計畫，共同參與產品的設計與製程研發，並要求供應商的高階主管要確實對品質和績效負責，Toyota密集的監督供應商的績效表現，並且每６個月進行品質的查核，召開供應商聯誼會(Supplier Association)，組成問題解決小組(Focused Problem-Solving Group)，推動自主學習團(Voluntary Learning Team)，甚至提供有效的Toyota知識分享網路(Knowledge-Sharing Network)協助供應商彼此交流學習；在掌握供應商提供的成本資料後，Toyota不接受太低不合理的報價，因為太低不合理的價錢絕對意謂著可能的產品品質、服務交期的潛在問題，終究將造成更高的成本付出。因此他們同意供應商有合理的利潤和投資報酬率、遵守與供應商簽訂的合約和議定的價錢，績效表現好的供應商就能獲得更多的業務機會。
Toyota協助改善提升供應商的營運效能，並於供應商努力達成降低成本的績效時以相對的獎勵報酬回饋供應商。在BCG的訪查報告中提到，1997年金融風暴時，Toyota甚至預付貨款以協助供應商度過財務難關，在金融風暴剛結束時主動提高價錢，協助供應商因應資金缺口與財務調度的難關，免於倒閉的危機。
實際上，根據世界經濟論壇(WEF)公布之「2007-2008年全球競爭力報告」，台灣產業聚落發展指標排名續居全球第一位。產業群聚可說是為台灣產業的競爭優勢，也是我國創新力及生產力的主要動力來源。
育才機制觀：活化激勵藍領工人白領化
日本德川幕府時代重視「家庭」的觀念轉化為「企業」的集體意識，傳統的「武士道精神」轉化為日本重要的組織忠誠的價值觀念與競爭意志的「工匠精神」。Toyota秉持這樣的經營傳統，認為現場工人的專業能力、技術知識、工作特性與對生產資訊的掌握程度就是問題解決、損失改善最重要的直接力量。首先，提供長期而穩定的就業政策，賦予藍領員工在工作現場不斷接受細膩的製造管理與統計分析培訓。致力於透過團隊協作、小組協助、改善協同的教育訓練，培養員工對問題分析的判斷力，讓協作圈集團在及時生產體系下障礙解決的能力得到徹底的發揮。使作業人員不再只是機械操作者，經過團隊協同的交流、督促、學習、支持下成為有獨立解決問題，提供改善意見的智慧型多能工，同時也長期保障著高效能生產的持續，為豐田實現長期發展的珍貴人力資本，蓄積了躍進的無限潛力與動能。
由Toyota卓越經營的典範出發，筆者建議企業人力資源管理(Human Resource Management)的思維與做法應該轉變為人腦／人心的關係管理(Head／Heart Relationship Management)，在「選才」方面應該由符合用人單位短期功能與技術性需求的人力勞動契約觀點的招募人才(Recruiting)，提升為由符合組織文化與企業長期願景與策略重點的深耕人才(Revitalization)；在「訓才」方面應該由非結構性、非系統性、非持續性的訓練人才(Training)，提升為跟隨組織長期核心能力發展與時俱進的發展人才(Development)；在「養才」方面應該由消極性的評鑑與稽核人員績效的評價人才(Evaluate)，提升為以激勵與引導自主創新的鼓舞人才(Encourage)；在「用才」方面應該由以指示與命令人才(Command)的威權式的交易型領導，提升為以信賴與承諾人才(Commitment)的威信式的轉換型領導；在「留才」方面應該由以金錢、職位等有形報酬支付續留人才的(Compensation)，提升為加上成就感與歸屬感等無形報酬來創造優秀人才的完全滿意(Complete satisfaction)。
尊重個性化的員工性格與特質，以組織特有文化與核心價值為基石，以威信式領導風格、參與式的經營決策為原則，善用多元化的鼓舞與激勵來攏絡人心、引導自主創新；另建立完善的管理系統(Management System)，包括：平等的績效管理、平衡的工作生活、充分的學習機會、融洽的團隊運作以善待人才，方為剛柔並濟且兼容並蓄的卓越組織人本管理(Humanagement)新思維與新作為。
東方綠巨人：３個永續構築未來願景
環境保護、生態共生一直被以製造業為經濟成長動力的國家視為挑戰未來的重要課題與阻礙，然而1962年Toyota就成立了工廠環境委員會，針對設計、開發、製造、銷售以及廢棄車輛處理進行體系化研究與致力減少對環境造成的負面影響。1992年制訂《豐田對地球環境的參與方針》，提出「創造親近人類與地球的汽車」的公司願景，結合全球６百家集團企業戮力執行「經濟發展」、「環境保護」、「社會公平」的社會責任與企業倫理的實踐。1993年開始致力於混合動力引擎的開發，2005年贊助日本愛知博覽會(EXPO 2005 AICHI, JAPAN)，將主題定為「建立循環型的社會」，2007年６月，首輛搭載油電混合動力引擎(Hybrid)的休旅車Prius全球銷量正式突破１百萬輛。如此斐然的成績一般企業也許已經沉醉在榮耀與掌聲中，迷失了企業更為積極的全球公民角色。
但2007年渡邊捷昭提出了未來豐田汽車願景的３個永續：
1.「永續汽車」：持續對環保、節能、安全、低排放的汽車製造出一份心力。
2.「永續工廠」：製造工廠持續體現與自然共生運用太陽能發電，實現使用百年的現代化工廠模範。
3.「永續社會」：針對社會上安全、教育、文化等面向的提升，持續對人與社會做出貢獻。
將致力於開發製造符合「Zeronize」，將大氣污染、二氧化碳排放、能源枯竭、交通事故、道路壅塞、噪音充斥等汽車帶給地球負面的影響減至為零；「Maximize」，將快樂、喜悅、感動、舒適……由汽車帶給個人的正面影響極大化，一種「愈駕駛愈健康」的新汽車生活體驗。展望21世紀，Toyota將成為亞洲綠色巨人在與西方藍色巨人IBM分庭抗禮。從優秀到卓越(From good to great)是企業永續經營的追求，透過學習豐田，應該能為企業帶來清楚的答案，但可以肯定的是，台灣企業還有一段長路要走。
from 能力雜誌 ( HTML 圖文版 )
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