在台股1215家上市櫃公司中，它們做本業賺，發展業外更賺。這些企業，如八爪章魚一般，靠轉投資延展勢力版圖憑什麼，它們能做一行賺一行？
文．曹以斌
3月27日，證交所重大訊息網站上，出現一條令人震驚的訊息。
上面寫著：明基發布臨時董事會的最後決議，「擬透過鉅額交易方式出售友達光電股份有限公司普通股股票1億股，每股售價以交易日市價及相關規定辦理。交易總金額將逾新台幣三億元」。此時的明基選擇賣出10萬張友達股票，從股市裡拿回47億元左右的資金，就是要用來償還因為投資西門子手機部門失利，引發鉅額虧損所產生的負債。
半個月前，明基才因高階主管涉嫌內線交易案，遭到檢方大舉搜索調查，加上去年提列投資西門子手機部門高達276億元的鉅額虧損，公司淨值跌到只剩7塊錢，而讓股價一路重挫；現在，為了避免淨值跌破5元，被證交所打入全額交割股，更賣起了祖產。消息一出，27日，友達股價跌了0.8元；反倒是身為母公司的明基，股價逆勢上揚，重新站上13元大關。
友達是明基重要的轉投資事業。友達的發展過程，同樣歷經艱辛；過程中，先後出現兩年大虧，但是，李焜耀卻不放棄。最後，終於守出了成果；不但穩坐台灣面板龍頭的寶座；去年，更賺進了91億元，成為明基旗下最賺錢的金雞母之一；今天的明基，如果少了這台提款機；那麼，李焜耀東山再起的夢想，恐怕更是遙遙無期了。
不過，企業轉投資的故事，也可能朝完全相反的劇本發展。同樣身處於面板產業，中華映管的命運卻與友達大不同；2005、2006年，華映連續兩年大虧，賠掉了200多億元；結果，不但讓華映董事長兼總經理林鎮弘宣布辭職，由大同董事長林蔚山接手；也嚴重拖累了占有華映3成股權的母公司大同，必須面對來自華映的虧損攤提，光去年一年就至少要認列43億元的轉投資虧損；同年，大同的本業也賠錢，光前3季虧損就超過了10億元，只是，轉投資賠更多，幾乎多出3倍。
企業追求成長 轉投資扮要角
同樣是企業的轉投資，友達、華映卻寫出不同的劇本。友達是明基李焜耀的救命仙丹，華映卻成了大同林蔚山的毒藥。
在台灣，友達、華映並非個案。翻開所有上市櫃公司的年報，幾乎每一家公司的財報，都列有轉投資公司。究竟，轉投資對於一家企業來說，到底是好？還是壞？什麼因素決定它的好壞？投資人又該如何判定一家企業的轉投資，會如何反映在它的投資價值上？
「人的生命有限，為求生命延續而生子，產業也一樣，投資做新事業就好像生一個兒子，才能讓企業的生命周期延續」，站在企業持續成長的眼光上，曾經擔任中鋼董事長的現任立委王鍾瑜用這麼一段話來形容企業轉投資的必要性。
80年代開始，歐美興起一股企業多角化的風潮，台灣產業更跟著流行；20多年來，在多角化的帶動下，企業的轉投資動作不斷。過程中，部分企業藉此擴張版圖，由點到線，再形成面的經營，締造了企業王國；但也有些企業卻操作失利，到最後，連長年打下來的江山基業，也被轉投資拖累，一起賠了進去。
根據《理財周刊》針對國內上市櫃公司所進行的「業外轉投資大調查」的分析發現：在台灣1300多家的上市櫃公司之中，去年前3季，業外轉投資貢獻超過EPS1.4元的企業，就有100家之多。其中，光學股王大立光以及高價股可成，轉投資所貢獻的EPS更高達10元以上，分別占了64％、96％，幾乎等於公司的獲利命脈。
仔細分析：業外貢獻大的公司，幾乎有九成以上都是所謂的「中國收成股」，也就是：利用中國大陸的低廉成本、成功移植台灣經驗，開創出企業的第二春；再進一步剖析這些企業的轉投資之所賺錢的原因，絕大部分是因謹守本業，轉投資只是本業的延伸。「任何一個企業想要在轉投資的業務上成功，最重要的是掌握核心競爭力」台灣大學國際企業系教授湯明哲說。
轉投資成功 要靠實力成長
「像台塑、鴻海這種企業集團，都是以「能耐基礎(competence-based)作為多角化成長的策略」湯明哲形容。
什麼是「能耐基礎」？簡單的說，就是以企業核心競爭力作為基礎，由內而外的方法擴展新事業。依本刊調查，台南紡織、南亞塑膠與台肥等，它們的轉投資事業，也都是著重企業核心價值的延伸。目前，擔任南紡最賺錢的轉投資事業──南紡越南廠總經理黃瑞德就認為，因為，南紡看準了台灣紡織業的經營成本越來越高，很難與低成本國家競爭；唯一脫困的方法，就是走出去；藉著幾十年的紡織經驗，前進越南，複製下一個賺錢機會。
台肥，也是轉投資的成功案例。現在，台肥手上最賺錢的轉投資公司──朱拜爾肥料公司(簡稱朱肥)，雖然，是政策下的產物；但是，過程中，台肥一手掌握公司運作，並且派優秀人才進駐，利用沙烏地產油國低廉的天然氣成本，就近經營近東、中東與歐洲等市場，最後，台肥得以在中東的沙漠中經營出了一朵「漂亮的玫瑰」。
「現在，我們還想乘勝追擊，希望能夠找到上游原料供應，或者下游運輸、市場行銷的合作夥伴，讓這個戰果能夠持續擴大」，從農委會主委轉任台肥董事長的李金龍，對台肥這一項轉投資事業，還有更一步的想法。
這些複製本業成功經驗的轉投資事業，血液裡擁有母公司的DNA，「只要能成功複製本業DNA，轉投資的成功比率就會大增」湯明哲說。
找一隻獲利金雞母 難度極高
找到一隻獲利的金雞母，難度極高。以生產化工材料的東鹼為例，為了找尋下一個賺錢事業，旗下的轉投資公司一度高達40多家；經過嚴苛的市場考驗，最後，存活且獲利的轉投資事業，只剩下3、4家，成功比率約僅一成。多年觀察企業轉投資發展的德信投信總經理儲祥生說：「企業若只想賺機會財，很容易浪費資源，甚至拖累企業本身的獲利」。
檢視東鹼旗下最賺錢的轉投資，竟是航運事業。究其原因，就是公司的董事會中，有吳中禮、陳開元、陳立德、朱繡山等4位董事有經營過航運事業，其中，吳中禮的家族更擁有香港上市的航運公司；因為能夠掌握航運業的經營要領，東鹼成功地利用航運業的市場周期，在市場需求低時，買進或者打造散裝貨輪，租給船運公司，賺取租金收益。
等到需求轉強，再進行船隻買賣處分，公司得以取得較高的報酬。「正因為能夠掌握航運產業的訣竅，東鹼才能在這項投資上獲利；而且，也開始將航運事業，視為集團下一個營運重心」東鹼發言人林宏鍾表示。
至於東鹼在高科技方面的投資，卻呈現兩極化的態勢。投資在IC設計的兩家公司，一家是從事高密度快閃記憶體(NAND FLASH)控制器的鑫創，從1998年成立以來，除了第一年之外，幾乎年年賺錢；另一家是鑫識，創立於2003年，從事多媒體晶片開發，卻是年年虧損。林宏鍾分析箇中原因後直言，「任何一個轉投資不能只是投錢，更重要的是要掌握人才。」
雖然，鑫識科技擁有不錯的技術，但是，因為其中一位高階經營者的品德不佳，不但浪費公司資源，還造成人才流失，甚至引發專利權官司；使得原本能獲利的公司，變得虧損連連，逼得東鹼不得不認賠處分，逐步退出這家子公司。
新光保投資達康 提升企業力
新光保全也有類似經驗。公元2000年，市場掀起一股達康(.com)熱，擁有富爸爸新光集團的新光保全，同樣透過旗下的創投公司，投資許多網路公司；隨著網路泡沫化，這些公司一家家關閉。
不過，新光保全仍竭盡所能，從中萃取人才與技術。結果，從中造就出新光組合，研發出媒體派送程式，並應用到新光的提款機(ATM)系統，讓ATM上的程式，可以透過網路，一次更新。新光保全總經理林伯峰認為，「雖然，單純以財務的角度視之，這些轉投資是失敗的；但是，就企業能力提升而言，它卻是重要資產」。
轉投資好壞 大老闆心態重要
不過，轉投資也可能成為企業藏污納垢的管道。今年初爆發的力霸事件，集團董事長王又曾就是利用旗下轉投資公司大玩掏空手法，過程中，他進行超貸、關係人貸款、金融內控放水、運用人頭公司與人頭帳戶、內線交易等方式，交互運用，一步步把中華商銀與力華票券等力霸主力事業中超過3000億元的資金套走。
很明顯地，在檯面下，還有第二、第三家、第四家...的力霸。於是，站在許多投資者的立場，一家上市櫃公司，過度複雜的轉投資事業網路，反而會形成負面的印象。「轉投資並非不好，重點是大老闆的心態問題」，站在投資人的角度，摩根富林明副總經理吳淑婷說。
雖然，轉投資數字掌握在大老闆的手裡；但是，儲祥生還是建議投資人應該多多觀察轉投資對於公司的貢獻結構，是否只是一次性的收益？還是經常性的收益？簡單的說，一家企業本業每股賺了2元，加上出脫轉投資股票、土地等資產所產生的獲利，可以讓EPS變成4元。但是，因為這些都是一次性的獲利，今年處分了，明年就可能沒有。
因此，許多投資機構，都把這些一次性的收益，視為短期的利多，並非企業長期穩定的獲利；於是，投資機構在給予個股評價時，絕不會把一次性投資的收益列入目標價的計算當中。相反地，如果公司的轉投資獲利，是每年穩定的回饋給母公司，成為穩定獲利來源，如此，才能提升投資價值。
吳淑婷認為，投資人可以從財務報表上看出轉投資的端倪，包括股東權益報酬率(ROE)逐年下滑、負債比逐年提高等財務數據，都是評估指標。若能從企業財報中掌握到這些數據，仍可躲過企業刻意欺瞞所設下的陷阱。
from 理財周刊
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