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許文龍向來認為，一時逞快或許可以搶得短期利益，但長期而言，並不會帶來公司最佳利益。

文／楊永妙
出處／管理雜誌第386期（2006年8月）

切入高科技產業的奇美集團，一反「不上市」、「不貸款」的傳統，大幅舉債，其中甚至不忌財務槓桿風險較高的私募。

1953年憑新台幣二萬元起家，員工只有四人，近50年的經營，奇美成為台灣經濟奇蹟中的「奇蹟」企業；1998年，許文龍進軍高科技產業，成立奇美電子跨進TFT-LCD產業，以後進者之姿，快速躍升為全球舞台上重要的製造大廠。

但是，TFT-LCD產業的發展規模，超乎了許文龍的預期，「原本想養小狗，結果變成了大象，現在又要養成恐龍了，」奇美集團創辦人許文龍如是說。

投入台灣目前資金需求最龐大、景氣循環最明顯的面板業，最讓人好奇的尤其是，過去以「不借貸」為美談的奇美文化，在不斷應付面板密集的資金需求下，變成大舉借貸，甚至不惜採取風險高槓桿的私募，以應付「養恐龍」的需求。

不管是銀行聯貸、私募普通股，奇美堪稱最會籌資的TFT面板廠；2002年，奇美搶建第四代生產線在即，決定用「私募」，創下了台灣上市科技公司第一次「私募」的案例。

2004年，奇美首先以660億台幣的聯貸案，創下台灣產業史上第三高的聯貸紀錄，僅次於政策扶持下的六輕和高鐵；2005年，奇美電完成台灣面板界最大規模的全球存託憑證（GDR）籌資計畫，共發行了4,500萬單位的GDR，每單位發行價格15.02美元，向海外市場取得6.76億美元，約為新台幣212億元，是台灣面板界最大規模的海外籌資；2006年，奇美電分別在兩岸通過的聯貸案，順利達成新台幣600億元及美金1.8億元（合計約新台幣800億元）的聯合授信案，截至2006年上半年，奇美電子募集的資金已接近新台幣2,000億元。

然而，四十幾年從來不向人借錢，現在一下子借那麼多，難道不煩惱嗎？「錢不夠就換人做董事長，大不了我以後去賣魚，」應邀出席交通大學EMBA「創業與興業家課程」的許文龍依然一派輕鬆說。

輕鬆，一直是許文龍的哲學，即使奇美的經營做法與過去大不相同，他仍一如往常過著釣魚、唱歌的生活，難道，許文龍在垂釣之際，能從中得到體悟？

懂得釣魚的許文龍，深諳商場海洋，所以堅信經營只是適應環境的活動。「不是所有事都可以一體適用，」許文龍解釋著，經營者必須隨著時代變遷，轉化思維。

沒有人不知道許文龍喜歡釣魚，但很少人知道，老漁人的智慧，在於在企業海洋征伐搏鬥，深諳何時需要耐力，什麼時候要靠驃悍的勇勁。

或許這正是跨進TFT-LCD產業後，奇美「勇於」大舉借貸的主因。現在的奇美集團，包括了電子、石化、貿易與物流、食品業、工程產業及公益事業的集團事業。當企業面對的經營環境不同，產業不同，使得傳統產業靠「技術」、不必借貸就能獨占鰲頭的時代過去了；科技時代，必須靠「資金」以增強實力。

載自管理雜誌第386期