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全聯福利中心靠最低價立於不敗之地 撰文：王榮章 攝影：劉咸昌
全聯福利中心靠最低價立於不敗之地
低價天王 林敏雄傳奇
10年前，元利機構接手瀕臨倒閉的全聯社；10年後，全聯實業營業額超越大潤發，威脅量販一哥家樂福、便利商店天王7-eleven，完全改寫台灣的通路版圖。以「全台最低價」殺出重圍的全聯福利中心，成為通路新霸主，他們是怎麼做到的？
你可能不知道，在台灣，每個月有高達一千三百萬人次的民眾進入全聯福利中心，購買各種民生用品；累計一年超過一億五千萬人次、在全聯遍布全台三一九個鄉鎮的賣場裡消費。全聯福利中心實際上已經和多數台灣人的生活緊密結合，不過對於他們所創造的奇蹟，多數人還是相當陌生。
你可能不相信，一家利潤只有二％的公司，居然能創造出一年五百億元的驚人業績，成為國內新通路霸主。全聯實業成立初期，等著看笑話的競爭對手、供應商不在 少數，不過等到全聯快速崛起，大家正眼看待他的時候，全聯早已成為通路產業的一方之霸，經濟規模加上無人能及的低價優勢，讓全聯立於不敗之地，成為台灣最 具代表性的「微利天王」。
接燙手山芋／將「軍公教福利中心」成功轉型
民國八十七年底，林敏雄接手當時虧損累累的全聯社（前身為軍公教福利中心），改名為全聯實業，不過當時全聯社在全台只有六十八家賣場，加上原本屬於財團法 人性質，員工因為沒有績效壓力，完全沒有成本、服務的觀念，因此幾乎沒有人認為新成立的全聯實業可以轉型成功、存活下來；但短短十年間，全聯實業不但先後 超越頂好惠康、大潤發兩大強敵，與家樂福、統一超商兩大龍頭鼎足而立；而且據點擴增了五．七倍、營業額也成長了四．五倍，寫下反敗為勝的一頁傳奇。
展開大購併／吃下楊聯社後，展店速度驚人
九十三年起，為了彌補戰力較弱、覆蓋率不足的北部市場，全聯實業開始展開購併行動。當時大本營在桃竹苗地區、擁有二十二家分店的楊聯社（前身為楊梅消費合 作社），因為持股分散、部分股東有意出脫，吸引多家通路業者競逐，當時勢在必得的林敏雄，不顧當時總經理蔡慶祥的反對，只花了一小時就敲定這項購併案，補 足全聯在桃竹苗地區的缺口，事後證明是非常正確的決策。林敏雄得意地說，全聯很省、但是省跟大戰略不同，做通路，「不衝，就會被消滅」。
十年改造開花結果，林敏雄和經營團隊完成不可能的任務。而最難能可貴的是，台灣通路業從百貨公司到便利商店，幾乎都是外資品牌；但完全本土、惟一沒有外來 資金與know-how的全聯實業，卻打出一片天，堪稱是正港的台灣之光。目前量販店兩大龍頭家樂福、大潤發都由法商主導營運；超市中的頂好惠康隸屬港商 怡和集團旗下的牛奶國際控股公司，松青丸九則是味全與日商合作成立；而五大便利超商也都有外資或與外商技術合作，每家都必須支付高額權利金。
分析全聯實業之所以能夠成功，有六大不可或缺的關鍵因素：
成功六關鍵／一、經營者深具魄力
林敏雄坦承，他從7-eleven的發展過程中，學到經濟規模是通路業惟一的出路，必須捨棄近利、求取長遠的發展。林敏雄因此鼓勵經營團隊，要忍受初期的虧損，堅持快速、大規模展店的策略，而這正是全聯福利中心得以在量販店、便利商店夾殺下，突圍勝出的關鍵因素。
全聯實業成立初期，包括統一等競爭對手都有意無意地封殺全聯；供應商對全聯福利中心也不太有信心，不是抵制供貨，就是給全聯非常低的毛利，但全聯都咬牙撐 下去。始終和全聯保持良好關係的味全公司總經理蘇守斌就指出，當時看林敏雄一個門外漢就敢跳進通路業，的確很擔心全聯做不下去。之後他調派到中國，等到九 十一年返台時，全聯已經完全脫胎換骨，讓他大吃一驚，也更佩服林敏雄要把這個事業做好的決心與毅力。
二、低價、低價、再低價
低價可以說是全聯的核心價值，也是林敏雄最堅持的原則，「沒有我同意，誰都不准調前端的價格」，林敏雄語氣堅定地表示。而蔡建和也指出，如果我們的商品和 別人沒有價差，董事長會很有意見。以整體均價來說，目前全聯福利中心大約比量販店便宜一○％至十五％，比超市便宜十五％至二○％，比便利商店便宜二五％至 三○％。價格最低，加上達到經濟規模後的便利性，成為全聯最大的競爭優勢。
至於全聯如何做到比別人便宜？一般供貨商在商品進入賣場前，都要先支付一筆貨物上架費給賣場，有些通路一年上架費就高達百萬元，但全聯沿用早期「軍公教福 利中心」的「寄賣模式」合約，並沒有上架費這項協定，反而要求供貨商直接將這筆上架費，轉成優惠價格反映在商品售價上。此外，消費不能刷卡，不用給銀行抽 成，省下的費用也回饋給消費者。
三、以鄉村包圍城市
林敏雄每次講到這種「不公不義」的現象，都特別激動，「鄉下人更沒錢，怎麼可以欺負他們？」曾經有幹部建議他鄉下可以賣貴一點，畢竟根本沒有競爭對手，而且其他通路業者也是如此操作，卻被他嚴詞拒絕。
林敏雄表示，全聯社今天做出一點成績，有個很重要的關鍵，就是大量在鄉下設點，因為其他通路業者都不想去，給了全聯絕佳的機會。鄉村地區不但地點好找、租 金便宜，而且可以促進地方繁榮與就業，大家都歡迎全聯社去開店；目前全台三百多個鄉鎮，幾乎只剩金門、馬祖沒有全聯的據點。
消費者最大／化解三聚氰胺危機，奠定企業形象
沒想到，這個決定卻引起廣大的「回響」，民眾爭相走告「去全聯用空罐就可以換錢」，消費者大批湧進全聯賣場，不管是吃了一半的奶粉罐，甚至是空罐、生鏽的 鐵罐、在別家賣場買的奶粉罐，統統拿來退貨換錢；第一線的工作人員實在看不下去，不斷向總公司反映要開始把關，結果林敏雄不為所動，堅持全部無條件退錢。
總計一個多月的時間裡，全聯實業總共退了超過一億元現金給顧客；雖然最後廠商決定全部概括承受，全聯並沒有因此蒙受損失，不過在狀況不明時，林敏雄大器的 決策其實風險不小。不過也因此化解了供應商的危機，全聯更在消費者心中建立起負責任的良好形象。...（精采完整內文請見《今周刊》645期，各大便利商 店及連鎖書店均有銷售）
打從心底想做善事
林敏雄打算退休後
股票全捐基金會做公益
95年3月，林敏雄為了紀念英年早逝的前全聯實業總經理蔡慶祥（林敏雄弟弟、從母姓），成立了「財團法人全聯蔡慶祥基金會」，由林敏雄的太太藍毓文擔任董事長，全力投入社會公益活動。
成立3年來，全聯蔡慶祥基金會除贊助台大醫院成立「慶祥治療細胞核心實驗室」，並陸續捐贈4輛大型捐血車；此外，基金會對兒童福利也投注大量心力，截至目 前，全台已有10所小學受惠全聯的「愛心早餐專案」，共計600多位學童、每天都能享用全聯福利中心的愛心早餐，基金會更預計今年要擴及到14所小學。
全聯蔡慶祥基金會除了成立時撥入的3000萬元之外，林敏雄希望隨著全聯實業的發展，逐年提高提撥金額。他感性地說：「我加減做，播一個種子，如果每個企 業都做一點，社會一定會更祥和。」林敏雄還表示，將來他退到第二線，就把全聯的持股捐給基金會，為社會做更多的事情。佳格實業董事長曹德風則表示，林董是 打從心底真心想做好事，不是因為賺了錢才想做公益，這點讓他非常佩服。
讓生活更方便！
國內零售三大通路、六大領導品牌比較
超市
全聯 頂好惠康
成立年（民國） 87 76
資本額（億元） 10 8.5*
97年營業額（億元） 436 不公布
店數（98年3月底） 455店 250店
負責人 董事長林敏雄 董事長賀偉民
總經理蔡建和 執行長蔡裕人
股東結構 林敏雄獨資 香港商惠康公司
（隸屬怡和集團牛奶國際）
*包含250家頂好wellcome與6家jasons market place。
量販店
家樂福 大潤發
成立年（民國） 76 85
資本額（億元） 52.5 14.8
97年營業額（億元） 約650 約420
店數（97年底） 60店（含1家便利購） 24店
負責人 董事長羅家樑 董事長梅思勰
（jean noel groleau）
總經理杜博華 總經理徐顥祐
（loic dubois）
股東結構 法商家樂福60％ 法國歐尚集團67％
統一企業40％ 台灣潤泰集團33％
便利商店
7-eleven 全家
成立年（民國） 76 77
資本額（億元） 91.5 22.3
97年營業額（億元） 1,022 378
店數（97年底） 4815店 2345店
負責人 董事長高清愿 董事長潘進丁
總經理徐重仁 總經理張仁敦
股東結構 統一企業45.4% 日本全家43.34%
泰山21.85%
光泉5.29%
日商伊藤忠商社3.94%
三洋威士比1.49%
其他24.08%
全聯10年 迎接500店！
第一階段：87～89年→摸索、整頓期
87年 接手全聯社1100名員工，改名全聯實業
87年 決定只經營乾貨以降低成本
88年 遭逢921大地震，全力參與賑災，南投未受損據點的貨品全部捐出
89年 厲行內部整頓，建立賣場統一規範、實施管理獎金＆業績獎金
第二階段：90～92年→突圍、擴張期
90年 於總公司成立教育訓練中心，大量培訓各級幹部
90年 建構b2b供應商電子商務系統
92年 突破200店、營業額178億元，超越頂好成為超市一哥
第三階段：93～97年→購併、起飛期
93年 購併楊聯社、成立美妝店中店
95年 成立全聯蔡慶祥基金會
95年 購併善美的超市，開始經營生鮮產品
95年 開始強打電視廣告、推出全聯福利卡
96年 購併台北農產公司的超市，員工人數達到4000人
第四階段：97年起～→迎接通路整併潮
97年 營業額436億元、超越大潤發成為通路三哥
98年 預計達到500店、500億元里程碑，員工人數6000人，
準備迎接下一階段的通路整併潮
■《今周刊》645期
全聯福利中心靠最低價立於不敗之地
低價天王 林敏雄傳奇
10年前，元利機構接手瀕臨倒閉的全聯社；10年後，全聯實業營業額超越大潤發，威脅量販一哥家樂福、便利商店天王7-eleven，完全改寫台灣的通路版圖。以「全台最低價」殺出重圍的全聯福利中心，成為通路新霸主，他們是怎麼做到的？
你可能不知道，在台灣，每個月有高達一千三百萬人次的民眾進入全聯福利中心，購買各種民生用品；累計一年超過一億五千萬人次、在全聯遍布全台三一九個鄉鎮的賣場裡消費。全聯福利中心實際上已經和多數台灣人的生活緊密結合，不過對於他們所創造的奇蹟，多數人還是相當陌生。
你可能不相信，一家利潤只有二％的公司，居然能創造出一年五百億元的驚人業績，成為國內新通路霸主。全聯實業成立初期，等著看笑話的競爭對手、供應商不在 少數，不過等到全聯快速崛起，大家正眼看待他的時候，全聯早已成為通路產業的一方之霸，經濟規模加上無人能及的低價優勢，讓全聯立於不敗之地，成為台灣最 具代表性的「微利天王」。
接燙手山芋／將「軍公教福利中心」成功轉型
民國八十七年底，林敏雄接手當時虧損累累的全聯社（前身為軍公教福利中心），改名為全聯實業，不過當時全聯社在全台只有六十八家賣場，加上原本屬於財團法 人性質，員工因為沒有績效壓力，完全沒有成本、服務的觀念，因此幾乎沒有人認為新成立的全聯實業可以轉型成功、存活下來；但短短十年間，全聯實業不但先後 超越頂好惠康、大潤發兩大強敵，與家樂福、統一超商兩大龍頭鼎足而立；而且據點擴增了五．七倍、營業額也成長了四．五倍，寫下反敗為勝的一頁傳奇。
展開大購併／吃下楊聯社後，展店速度驚人
九十三年起，為了彌補戰力較弱、覆蓋率不足的北部市場，全聯實業開始展開購併行動。當時大本營在桃竹苗地區、擁有二十二家分店的楊聯社（前身為楊梅消費合 作社），因為持股分散、部分股東有意出脫，吸引多家通路業者競逐，當時勢在必得的林敏雄，不顧當時總經理蔡慶祥的反對，只花了一小時就敲定這項購併案，補 足全聯在桃竹苗地區的缺口，事後證明是非常正確的決策。林敏雄得意地說，全聯很省、但是省跟大戰略不同，做通路，「不衝，就會被消滅」。
十年改造開花結果，林敏雄和經營團隊完成不可能的任務。而最難能可貴的是，台灣通路業從百貨公司到便利商店，幾乎都是外資品牌；但完全本土、惟一沒有外來 資金與know-how的全聯實業，卻打出一片天，堪稱是正港的台灣之光。目前量販店兩大龍頭家樂福、大潤發都由法商主導營運；超市中的頂好惠康隸屬港商 怡和集團旗下的牛奶國際控股公司，松青丸九則是味全與日商合作成立；而五大便利超商也都有外資或與外商技術合作，每家都必須支付高額權利金。
分析全聯實業之所以能夠成功，有六大不可或缺的關鍵因素：
成功六關鍵／一、經營者深具魄力
林敏雄坦承，他從7-eleven的發展過程中，學到經濟規模是通路業惟一的出路，必須捨棄近利、求取長遠的發展。林敏雄因此鼓勵經營團隊，要忍受初期的虧損，堅持快速、大規模展店的策略，而這正是全聯福利中心得以在量販店、便利商店夾殺下，突圍勝出的關鍵因素。
全聯實業成立初期，包括統一等競爭對手都有意無意地封殺全聯；供應商對全聯福利中心也不太有信心，不是抵制供貨，就是給全聯非常低的毛利，但全聯都咬牙撐 下去。始終和全聯保持良好關係的味全公司總經理蘇守斌就指出，當時看林敏雄一個門外漢就敢跳進通路業，的確很擔心全聯做不下去。之後他調派到中國，等到九 十一年返台時，全聯已經完全脫胎換骨，讓他大吃一驚，也更佩服林敏雄要把這個事業做好的決心與毅力。
二、低價、低價、再低價
低價可以說是全聯的核心價值，也是林敏雄最堅持的原則，「沒有我同意，誰都不准調前端的價格」，林敏雄語氣堅定地表示。而蔡建和也指出，如果我們的商品和 別人沒有價差，董事長會很有意見。以整體均價來說，目前全聯福利中心大約比量販店便宜一○％至十五％，比超市便宜十五％至二○％，比便利商店便宜二五％至 三○％。價格最低，加上達到經濟規模後的便利性，成為全聯最大的競爭優勢。
至於全聯如何做到比別人便宜？一般供貨商在商品進入賣場前，都要先支付一筆貨物上架費給賣場，有些通路一年上架費就高達百萬元，但全聯沿用早期「軍公教福 利中心」的「寄賣模式」合約，並沒有上架費這項協定，反而要求供貨商直接將這筆上架費，轉成優惠價格反映在商品售價上。此外，消費不能刷卡，不用給銀行抽 成，省下的費用也回饋給消費者。
三、以鄉村包圍城市
林敏雄每次講到這種「不公不義」的現象，都特別激動，「鄉下人更沒錢，怎麼可以欺負他們？」曾經有幹部建議他鄉下可以賣貴一點，畢竟根本沒有競爭對手，而且其他通路業者也是如此操作，卻被他嚴詞拒絕。
林敏雄表示，全聯社今天做出一點成績，有個很重要的關鍵，就是大量在鄉下設點，因為其他通路業者都不想去，給了全聯絕佳的機會。鄉村地區不但地點好找、租 金便宜，而且可以促進地方繁榮與就業，大家都歡迎全聯社去開店；目前全台三百多個鄉鎮，幾乎只剩金門、馬祖沒有全聯的據點。
消費者最大／化解三聚氰胺危機，奠定企業形象
沒想到，這個決定卻引起廣大的「回響」，民眾爭相走告「去全聯用空罐就可以換錢」，消費者大批湧進全聯賣場，不管是吃了一半的奶粉罐，甚至是空罐、生鏽的 鐵罐、在別家賣場買的奶粉罐，統統拿來退貨換錢；第一線的工作人員實在看不下去，不斷向總公司反映要開始把關，結果林敏雄不為所動，堅持全部無條件退錢。
總計一個多月的時間裡，全聯實業總共退了超過一億元現金給顧客；雖然最後廠商決定全部概括承受，全聯並沒有因此蒙受損失，不過在狀況不明時，林敏雄大器的 決策其實風險不小。不過也因此化解了供應商的危機，全聯更在消費者心中建立起負責任的良好形象。...（精采完整內文請見《今周刊》645期，各大便利商 店及連鎖書店均有銷售）
打從心底想做善事
林敏雄打算退休後
股票全捐基金會做公益
95年3月，林敏雄為了紀念英年早逝的前全聯實業總經理蔡慶祥（林敏雄弟弟、從母姓），成立了「財團法人全聯蔡慶祥基金會」，由林敏雄的太太藍毓文擔任董事長，全力投入社會公益活動。
成立3年來，全聯蔡慶祥基金會除贊助台大醫院成立「慶祥治療細胞核心實驗室」，並陸續捐贈4輛大型捐血車；此外，基金會對兒童福利也投注大量心力，截至目 前，全台已有10所小學受惠全聯的「愛心早餐專案」，共計600多位學童、每天都能享用全聯福利中心的愛心早餐，基金會更預計今年要擴及到14所小學。
全聯蔡慶祥基金會除了成立時撥入的3000萬元之外，林敏雄希望隨著全聯實業的發展，逐年提高提撥金額。他感性地說：「我加減做，播一個種子，如果每個企 業都做一點，社會一定會更祥和。」林敏雄還表示，將來他退到第二線，就把全聯的持股捐給基金會，為社會做更多的事情。佳格實業董事長曹德風則表示，林董是 打從心底真心想做好事，不是因為賺了錢才想做公益，這點讓他非常佩服。
讓生活更方便！
國內零售三大通路、六大領導品牌比較
超市
全聯 頂好惠康
成立年（民國） 87 76
資本額（億元） 10 8.5*
97年營業額（億元） 436 不公布
店數（98年3月底） 455店 250店
負責人 董事長林敏雄 董事長賀偉民
總經理蔡建和 執行長蔡裕人
股東結構 林敏雄獨資 香港商惠康公司
（隸屬怡和集團牛奶國際）
*包含250家頂好wellcome與6家jasons market place。
量販店
家樂福 大潤發
成立年（民國） 76 85
資本額（億元） 52.5 14.8
97年營業額（億元） 約650 約420
店數（97年底） 60店（含1家便利購） 24店
負責人 董事長羅家樑 董事長梅思勰
（jean noel groleau）
總經理杜博華 總經理徐顥祐
（loic dubois）
股東結構 法商家樂福60％ 法國歐尚集團67％
統一企業40％ 台灣潤泰集團33％
便利商店
7-eleven 全家
成立年（民國） 76 77
資本額（億元） 91.5 22.3
97年營業額（億元） 1,022 378
店數（97年底） 4815店 2345店
負責人 董事長高清愿 董事長潘進丁
總經理徐重仁 總經理張仁敦
股東結構 統一企業45.4% 日本全家43.34%
泰山21.85%
光泉5.29%
日商伊藤忠商社3.94%
三洋威士比1.49%
其他24.08%
全聯10年 迎接500店！
第一階段：87～89年→摸索、整頓期
87年 接手全聯社1100名員工，改名全聯實業
87年 決定只經營乾貨以降低成本
88年 遭逢921大地震，全力參與賑災，南投未受損據點的貨品全部捐出
89年 厲行內部整頓，建立賣場統一規範、實施管理獎金＆業績獎金
第二階段：90～92年→突圍、擴張期
90年 於總公司成立教育訓練中心，大量培訓各級幹部
90年 建構b2b供應商電子商務系統
92年 突破200店、營業額178億元，超越頂好成為超市一哥
第三階段：93～97年→購併、起飛期
93年 購併楊聯社、成立美妝店中店
95年 成立全聯蔡慶祥基金會
95年 購併善美的超市，開始經營生鮮產品
95年 開始強打電視廣告、推出全聯福利卡
96年 購併台北農產公司的超市，員工人數達到4000人
第四階段：97年起～→迎接通路整併潮
97年 營業額436億元、超越大潤發成為通路三哥
98年 預計達到500店、500億元里程碑，員工人數6000人，
準備迎接下一階段的通路整併潮
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