Luis國際資訊事務所

文／吳昭怡　

去年台灣製造業首度出現營收破兆的企業──鴻海精密，
以及獲利破千億的企業──台積電。
可是近十年來，台灣產業總營收不斷往上成長，獲利卻不見提升，
二○○六年的一千大成績證明，專注創造價值的企業才能勝出。
哪些贏家已經質變？聚焦於哪些策略？
他們如何改變台灣企業只會做量大、低利生意的宿命，
成為最耀眼的「明日企業」？

二○○六年，台灣一千大製造業、五百大服務業和一百大金融業交出了一張什麼樣的營運成績單？
答案還算漂亮。

三大產業在去年合併營收達到二六．五兆，比二○○五年成長九．六％。平均獲利率五．四％，表現同樣較前年進步。其中，六九％的企業營收持續成長，五十三家企業擠進千億俱樂部。（表一）
不過再往下看，可是三個產業三樣情。「外熱內冷」是最佳註解。

製造業　表現最優

製造業趁著全球經濟穩健擴張及去年下半年陸續有Vista、Wii等新三Ｃ產品問市，營收及獲利成長都很亮眼，在三大產業裡去年表現最優。
反觀市場多半侷限在台灣的服務業和金融業，狀況就沒那麼熱絡。
去年台灣民間消費成長率只有一．五％，創下近年新低，服務業因此出現營業額衰退，四成企業的營收不見成長。

金融業總營業額雖比前年增加一三．九％，但受卡債影響，平均獲利率僅僅二％。「台灣的銀行太多了，幾乎無利可圖，其他國家的銀行獲利率都在四到五％，」永豐金控執行長盧正昕說。

跨產業來看，二○○六年台灣營業額前十大企業分別是：鴻海精密、台灣中油、國泰金融控股、華碩電腦、廣達電腦、台塑石化、台灣郵政、台灣電力、仁寶電腦及南山人壽保險。（表二）
去年營收首度破兆的鴻海，已經連續兩年蟬連全台灣第一大企業。換算一下，單單鴻海一年的營業額，就已經超過台灣ＧＤＰ的十分之一。
鴻海近年透過購併建漢、普立爾等公司，強化上下游垂直分工效益，進而壯大規模和獲利能力。「鴻海集團就像一個航空母艦，有一個很大的carrier（航空母艦）當基地，上面有很多不同的戰鬥機，負責衝出去戰鬥，」美商高盛亞洲證券台北分公司總經理金文衡比喻。

若不比大，比誰最會賺錢呢？
前十大分別是：台積電、鴻海精密、南亞塑膠、中華電信、台塑石化、中國鋼鐵、聯華電子、台灣化學纖維、台灣塑膠及力晶半導體。（表三）
才剛歡慶二十週年生日的台積電，是一千大企業史上首次獲利破千億的企業。不過，以集團看，最厲害的當屬台塑集團，前十大裡就佔了四個名額，總獲利達到一五九二．七億。

台灣企業不願面對的真相？

這樣看起來，二○○六年是台灣企業表現還不錯的一年。
但若是把眼光拉長來看，就會發現這十年台灣一千大製造業、五百大服務業和一百大金融業的總營收的確是不斷地往上成長，但獲利率沒跟著提升，反而還有一路下降的危機。（表四）

花旗銀行首席經濟學家鄭貞茂才坐下來，一看到圖表，口氣又快又急地說，「這個狀況某種程度反映了，台灣企業的附加價值正在萎縮！」
「像這樣營業額一直在增加，利潤卻沒有成長，就是在『做健康的啦』，餓不死，但也不會活得很好，」前行政院副院長、工研院董事長林信義直言。他以台灣主力ICT（資訊電信科技）產業之一的電子零組件產業為例，在一九九九年附加價值率為三二％，到了二○○五年卻只剩一七．一％。（表五）

怎麼會這樣？

中經院第二研究所所長陳信宏曾為文分析，由於「摩爾定律」，高科技產業的「價格績效比」長期走低，即使接到比較高階的訂單，也未必能有效地提升產品單價。
更重要的是，像台灣在電子半導體製程技術雖然領先國際，但仍有部份高階技術落後先進工業國家，導致無法掌握「關鍵零組件」的製造技術，必須仰賴進口，造成高額技術貿易逆差。
「台灣電子業代工模式近年來主要是『量』的增加，但『附加價值』和『營業盈餘』卻被稀釋了，」陳信宏觀察。

長期研究台灣科技產業的金文衡，也道出了他的擔憂。「太多東西在台灣手上了，現在台灣的成長就快要等於全球的成長，可是這麼多第一之後，what's next？下一波成長動能在哪裡？開發新產品的主導權又不在台灣身上，」金文衡停頓了?#92;久，推一推他招牌的圓框大眼鏡緩緩地說，「要靠增加價值！」
可偏偏這又是台灣企業的罩門。

台大國企系教授李吉仁從管理學的觀點來看，台灣企業不太敢改變，而且很容易掉入「能力的陷阱」（competence trap）。每次他和業界老闆們建議企業可以從哪些方向著手改變時，老闆們接著下一句總會很小心翼翼地問他，「老師，那已經有人在這樣做了嗎？他現在成?#92;了嗎？」
這是因為台灣?#92;多企業，每天光面對業績成長就有很大的壓力，所以只能靠簡單的管理能力和舊有成?#92;方程式，來面對現在複雜、快速的環境，結果又走回到靠「衝量」來成長的老路。

「已到非變不可了，」李吉仁急呼。
「價值」是什麼？此其時也，台灣企業又可以怎麼增加附加價值？這些答案在二○○六年的一千大企業贏家們身上，似乎有跡可尋。
承襲著昨日台灣豐沛創業能量，講求彈性與速度和最會降低成本的ＤＮＡ，現在，有一群台灣企業正在變貌。他們是「時時刻刻有危機感，靠整合與創新創造價值，注重永續經營」的「明日企業」。

創造價值1：大量投資研發

世界第一大電源供應器廠台達電，就靠持續投入研發來提升價值，磨亮競爭實力。
台達電在二○○六年營收增加三成，獲利表現更是驚人，成長了五成。執行長海英俊指出，這樣的成長動能，主要是三年前開始進行公司體質的改變。另外，則是來自持續投資在新產品及新事業。台達電在太陽能電池與冷陰極燈管的兩項產品表現突出，毛利都超過三成，分別搭上太陽能與液晶面板兩大成長產業。

新產品新事業的開花結果，都是因為十幾年前台達電董事長鄭崇華就開始關注如何節能，內部甚至有一個小組專門在研究未來能源發展，所延伸出來的「機會型創業」。

台大工商管理學系副教授黃崇興指出，「機會型創業」就是有好機會就去創業，做出一個新事業出來，水平線上拉得比較廣。另外一種是「需求型創業」，是為了支援公司原有主要的獲利產品。台達電在這兩方面都有投資。
一直以來，台達電積極與台大、成大、北京清華大學及麻省理工學院等國內外名校合作開發未來技術。「好奇心是台達電企業文化很重要的一部份，這對新企業發展有幫助，」黃崇興認為。台達電一直投注研發，為未來準備。

創造價值2：重管理、輕資產

價值創造更來自於重管理、輕資產的新經營模式。
過去衝量拚規模的時代，已經不是明日企業的榜樣，而是能創新商業模式，注重獲利，才是新典範。
全台規模最大飯店，獲利能力在服務業裡排名前五十強之一的晶華酒店，過去是以出租酒店樓下的免稅商店（Duty Free Shop）著稱，但隨著晶華在?#92;飲展現競爭優勢，延伸中央廚房的核心競爭力，陸續和百貨業者合作，開了Wasabi、Bando 8等四家?#92;廳、三個?#92;飲子品牌，去年就為晶華貢獻兩億元的營收。

這正是從管理硬體空間，到發展軟體品牌的最佳見證。晶華酒店董事長潘思亮走的路子，不是管理飯店坪效，而是以創新?#92;飲文化獲利。
而今，晶華也正摩拳擦掌準備西進中國大陸。去年晶華併購全球第二大披薩品牌達美樂（Domino），希望憑藉其快速複製的能力，進軍兩岸連鎖?#92;飲市場。
製造業排行第六十四名，全球最大SOHO／中小企業網通品牌友訊，則靠創新營運模式，為明日做好準備。

營收未見太大成長，但獲利成長卻超過五○％，「都靠管理賺錢，」友訊科技董事長高次軒直接了當地說。
最近在高次軒的辦公桌上，出現一台黑色小巧的機器，這是友訊年初剛推出的「D-Link2.0」網路電話，也是高次軒口中「再創友訊下一個二十年的產品」。
它結合了Web2.0和iPod的概念，消費者買了這台電話後，只要上「D-Link2.0」的網站，隨時可以進行加值和查詢的動作。友訊等於透過了增加服務，來勾引消費者買網路電話。

「未來友訊是製造商？還是服務商？答案不那麼重要，消費者喜歡就好了，」一手催生「D-Link2.0」的高次軒說，「製造跟服務未來是結合的，光做硬體附加價值最小，所以要賣服務，服務才有價值。」
創造價值3：從「Made in Taiwan」到「Served by Taiwan」，以整合力升級
過去台灣企業的魔咒是擅長生產，以效率取勝，只能殺價求生，沒有能力塑造世界級的品牌。

宏碁轉型多年，終於證明品牌之路的附加價值，也可以是由來自台灣的企業創造。
今年第一季成績公布，宏碁登上全球第三大電腦品牌寶座，擠下聯想，僅次於戴爾與惠普電腦。更難得的是，去年前四名電腦品牌，只有惠普和宏碁業績成長。

「當世界是平的，如果能定位在『整合者』的角色，才是比較有未來的，」宏碁創辦人施振榮最近指出。現在的宏碁，基本上現在就是專心扮演通路和品牌的資源整合者，連研發都外包出去。二○○六年，宏碁營收持續成長，達到三六九一億，在服務業排行第二。
一位熟悉宏碁的人士指出，宏碁現在的領導團隊很穩定，非常專注於通路與品牌，現在是整個組織趁勢勝起的最好時刻。外界分析，成?#92;的主因是宏碁組織對於國際化內涵的深刻掌握──組織運作國際化、人才取材國際化、通路經營國際化、經營國際市場的能力逐漸成熟。

整合力也可以展現在傳統產業的升級。
在台北市中山北路上，身處傳統產業，做成衣代工起家的聚陽就以供應鏈上的「整合者」的角色與能力，止住微利化的命運。
聚陽總經理周理平說，在一九九八年做一打成衣的平均FOB價格是一百美元，現在掉到六十美元，但聚陽賺的錢還是差不多。關鍵就在於實踐微笑曲線理論，往設計和物流管理兩端升級，轉型成「供應鏈上的整合者」。

「以前都不用動腦想，只要負責在廠裡把衣服做好，送到碼頭，然後就沒事了，」周理平回憶，「現在是從客人下單的那一秒開始，你就要想怎麼幫顧客賣好，如果賣得不好，要讓它不要有太多存貨。」

會飛的老虎

鏡頭轉到施工聲隆隆，紅土飛揚的台中大肚山中科園區，一棟五層樓的白色建築物矗立在半山腰上。這裡是目前在全球排名第五大健康器材品牌的喬山健康科技總部。
喬山和聚陽一樣，都先從代工起家，那段為人作嫁的日子常讓喬山董事長羅崑泉心中有?#92;多問號。
「我已經很認真了，東西也做得很精緻，為什麼還是賺不到錢，」他清楚記得，那時候錢是一邊進來，一邊出去（付給國外廠商零組件的錢），最後利潤只剩二到三％。這樣的日子喬山過了十幾年。

一九九六年開始，喬山透過購併國外品牌，快速在世界鋪開自有品牌的版圖。鮮為人知的是，喬山同時也開始嘗試掌握關鍵技術，培養自有機電和控制面板的人才，現在喬山在台灣、大陸和美國的技術研發人才超過四百名。
「做工廠實在是最艱苦的，我都做過了，現在品牌這一步踏出去，就海闊天空了，」他哈哈笑說，現在喬山年年獲利率超過三成。

「這是由累積二十年製造力所延伸出來的行銷通路（marketing channel），」東海大學社會系教授陳介玄更認為，「已經是種質變了！」
台北科技大學商業自動化與管理研究所副教授陳銘崑觀察，像宏碁、聚陽和喬山這些企業，先培養起一定程度的製造實力，後來再靠服務或者經營通路、品牌來加值，「就像一群會飛的老虎。」

「台灣在未來十年，如果能有更國際化的環境，兩岸的困擾減少一點，未來會有多少偉大的產品、偉大的公司會在台灣這樣的小島發生？這是無法預期、想像的，」從一九七七年開始，一路見證台灣科技業在世界版圖發光發熱的普訊創投董事長柯文昌說，「世界會愈來愈需要台灣。」

【天下雜誌371期 天下一千大 明日企業】