Luis國際資訊事務所

它，6年獲利總和超越聯電，為股東賺錢的能力是台積電的5倍。
現在，手上還握有一隻股價狂飆的金雞母。
下一步，它要拿下全中國，直探印度，再前進美國股市掛牌……

文．曹以斌

5月24日大清早，許多剛進辦公室的基金經理人們，習慣性地一邊吃著早餐，一邊看著剛收到的電子郵件。幾乎所有人，一看到這封來自巴黎證券半導體分析師陳慧明的電子郵件，不但眼睛為之一亮，還紛紛拿起手邊的電話，吩咐負責下單的營業員，9點鐘股市一開盤，馬上買進聯發科。

外資調目標價上看700元

這封郵件標題上正寫著：「聯發科：買進；目標價：700元」。靠著這封電子郵件，聯發科的股價在短短的一周之內，從497元，一路飆漲到531元，創下5年以來的新高價位，不少外資分析師更樂觀地預言：聯發科已經擁有挑戰台股股王的實力了。

其實，早在陳慧明調高評等之前，包括了美林、摩根士丹利與德意志證券，也都先後調升了聯發科的投資評等，目標價都在510到550元之間。但為何陳慧明要把聯發科一舉調升到700元？「因為聯發科的獲利能力，不但已經超越了母公司聯電，未來更有機會向台灣半導體龍頭台積電挑戰。」陳慧明言簡意賅的說。

雖然，公司的股價創下5年來新高，但位於竹科的聯發科總部裡，卻一點都嗅不到員工們興奮的味道；晚上10點鐘，聯發科的研發大樓裡，依舊燈火通明，不少工程師仍然在崗位上加班，希望能夠在12點鐘之前，達成自己訂定的晶片設計進度。

和加班的聯發科同仁一樣，董事長蔡明介關上了辦公室的燈，緩緩地走出辦公室，搭上了自己的公務車，準備回家；距離他進辦公室的時間，已經超過了10個鐘頭，如同當年創業一樣，從未懈怠。

然而，創造第一，卻是蔡明介的最大本事。10年前，離開聯電，創立聯發科，投入光儲存晶片市場，雖然眾人都不看好，但是他卻能以迅雷不及掩耳的速度，擊敗眾多美日晶片大廠，奪下光儲存晶片的王座，隨後又率先設計出全球第一顆DVD單晶片，稱霸全球DVD播放器市場。

5年前，為了讓聯發科打破一代拳王的魔咒，蔡明介大舉切入手機晶片，成功地運用中國大陸的黑手機勢力，讓聯發科的手機晶片出貨量，從最早每月的一萬多顆，飆上到現在超過九百萬顆的出貨量，奪下全球一成的市占率，準備挑戰德州儀器、高通（Qualcomm）與Broadcom等手機晶片大廠，企圖創造下一個世界第一。

獲利超越聯電　直追台積電

不單如此，6年前聯發科的稅後盈餘只有67億元；6年後，盈餘已經暴增到225億元，成長率高達235%；而且，幾乎盈餘年年成長（除2004年以外），6年來的獲利總和達906億元，竟然已經超越母公司聯電的893億元。

雖然聯發科與台積電6年賺3960億元，仍有一段距離；但是，以聯發科股本只有96.83億元，員工人數2200多人，與台積電股本2582億元，員工人數2萬人比較起來，不管在資本利用率，或是員工生產力，聯發科都已經遠遠超過台積電，如果以每股獲利（EPS）計算，聯發科連續6年來，都是台積電的4倍以上。

「這些數據，正代表著以腦力、知識密集的聯發科，正在超越以資金、設備密集的台積電，成為台灣新世代的獲利模式」，去年才接任竹科管理局長，正積極推動科技業質量成長的黃得瑞說。

看著包括威盛、矽統等同業，紛紛走入IC設計業的一代拳王宿命，聯發科卻能在蔡明介的領導之下，不但從最早的光儲存晶片，一路轉進數位影音播放機（DVD Player）晶片、手機晶片到目前的數位電視控制晶片，讓產品線鼎足而立，逐步擺脫一代拳王的宿命；更在2002年突破了營收「10億美元天險」，現在更進一步地往「50億美元天險」的目標邁進。根據巴黎證券的預估，明年聯發科的營收將可挑戰880億元，稅後淨利則將上看360億元。「我相信兩年後，聯發科的營收可以順利超越千億元大關、獲利上看400億元。」陳慧明說。

團隊執行力強　產品後發先至

大家都會好奇，為何聯發科能夠有如此驚人的獲利成長動力呢？「執行力強是聯發科的核心競爭力」，曾與蔡明介在工研院電子所共事，後來代表交大擔任聯發科董事，今年初才接任交大校長的吳重雨觀察。

其實，在聯發科所切入的市場，不管是光儲存、DVD、手機或是數位電視晶片，通通都不是領先者（Pioneer），但是卻能夠後發先至，所憑藉著就是強大的執行能力。

就以光儲存晶片來說，當時，聯發科切入市場時，大部分的業者都把心力放在16倍速身上；較晚切入市場的蔡明介，卻要求團隊直接開發32倍速，甚至是36倍速的產品，並且訂定明確的目標，要在3個月之內就要完成。

為了達到目標，蔡明介訂下了每個進度查核時間點（check point），從一線主管開始，到基層的工程師，每個人都有自己的查核重點；每天一大早開會，查核每個人的進度，只要超前，主管就會有所獎勵；一旦落後，上層主管就會跳下來支援第一線人員，就是不能有差池。「最後，每個人都會自我鞭策，不要當那顆拖延團隊的老鼠屎」，一位當初參與開發的工程師說。

靠著領先一個世代的產品，加上聯電集團的晶圓廠支援，使得聯發科的產品在技術與成本的領先下，得以在市場上翻盤，超越當時最大對手東芝，成為全球最大的光儲存晶片供應商。「就像武林高手一樣，雖然武功比對手晚學，但是最後卻能夠後發先至」，與聯發科做了8年生意，建興電子光儲存事業群總經理龔仁武表示。

龔仁武就以最近開始熱門的藍光DVD為例，去年以前，聯發科在藍光光碟機控制晶片的進度一直落後飛利浦；但看到市場逐漸成熟，短短的半年之內，聯發科就端出了自己的藍光DVD晶片，而且性能與價格都超越了對手，讓建興電最後不得不又採用聯發科的產品。

整合功力高　廢客戶研發武功

廢去客戶武功，是蔡明介另一強項；聯發科正是靠此席捲DVD播放機晶片市場。

當所有的DVD播放機廠商仍以2-3顆晶片進行產品設計時，聯發科就已經開始設計只要用一顆單晶片就能做出DVD播放機；而且，使用聯發科提供的參考設計，也就是所謂的「公板」，廠商就能做出一台DVD播放機。

這對於本身具有研發實力的大廠來說，聯發科的作法似乎沒有太大用處；但是，對於欠缺研發團隊的小廠商來說，卻是一個相當大的福音。2002年，一家來自於大陸深圳的小公司APEX，就是用了聯發科的晶片，以不到新力（SONY）、松下（Panasonic）一半的價格，在美國的威名百貨裡創下一秒鐘賣出兩台DVD播放機的紀錄，短短一年內就奪下美國市場的冠軍寶座。

靠著DVD播放機價格快速崩跌的破壞力道，聯發科一方面扶植了這些欠缺研發實力的小廠商們；同時，也讓過去喜好自己開發產品的大廠們，不得不轉向採用聯發科價廉物美的晶片。「這就像金庸小說裡的吸星大法一樣，如果你有絕世武功，就讓你半殘；如果，你只會一招半式，聯發科就能夠讓你的研發功力全失，最後不得不靠他生存」，多年來觀察聯發科的美林證券半導體分析師程正樺比喻。

目標　征服一線手機廠

現在，同樣的成功模式，聯發科也快速複製到手機晶片，以及數位電視晶片身上，像是大陸的手機市場，目前有超過5成以上的國產手機，都是採用聯發科的手機晶片。原因很簡單，就是用了聯發科的晶片與平台，開發的速度比用德州儀器、NXP、高通等國際大廠，省下了至少一半的時間。

像是在深圳一個地方，就至少有200家以上的手機設計公司，採用了聯發科的手機晶片；這群設計公司，都是2、3個年輕人，自己籌了點錢，拆解了國際大廠像是諾基亞、三星的最新手機，利用聯發科手機的設計平台，在短短的45天之內，就能做好一支外型與諾基亞、三星一模一樣的手機。

它們不但價格低廉，而且各個輕薄短小、功能強悍-內建高畫素相機，還附上只有高檔手機才看得到的MP3音樂播放功能。只要一設計好，這些公司馬上就可以找廠商代工，送到市場上銷售，價格卻只要名牌手機的十分之一，而這種被大陸民眾稱為「黑手機」的仿冒手機，早就占了中國手機市場的兩成市占率。

看著這群黑手機廠商吃掉生意大餅，讓原本占有大陸市場五成江山的大陸手機品牌業者，包括聯想、TCL與波導等廠商，也不得不趕緊找上聯發科合作；過去一年之內，聯發科席捲了中國手機市場，使得德州儀器、NXP等業者不得不趕緊推出低價的手機晶片，來對付聯發科。「其實，現在聯發科的手機晶片並不比德州儀器來得便宜」，台灣最早採用聯發科的手機代工廠華冠副總經理洪一峰說。

雖然，聯發科的產品規格與效能跟德州儀器、高通比起來不遑多讓，但是目前依舊無法打進諾基亞、摩托羅拉等一線手機大廠的供應鏈之中。主要的原因就在於，除了不信任亞洲晶片廠商的種族情緒之外，這些手機大廠能夠獲利的關鍵，就在於手機產品的差異化；一旦使用聯發科的標準化晶片與開發平台之後，就會像個人電腦用了英特爾的微處理器跟微軟的作業系統一樣，完全喪失自主性。「簡單地說，這些大廠就是怕被聯發科廢了武功」，程正樺分析。

不過，聯發科發言人喻銘鐸卻有不同的看法。他表示，聯發科在手機晶片市場是個新進者，推出的產品一定要有特色，客戶才會採用；這幾年來，聯發科因為接近亞洲客戶，加上產品的效能不錯，所以才能夠有今天的成績。

但是，聯發科也清楚，像諾基亞、摩托羅拉等世界級的客戶，需要自己獨特的設計，聯發科不斷地對外收購同業與技術，就是要滿足這些客戶的需求，「只要有一天他們要我們幫忙，我們爬都要爬過去做」，喻銘鐸說。

從DVD播放機、手機到液晶電視晶片，蔡明介成功地利用中國市場的低價革命，顛覆了市場秩序，讓聯發科成功地擴張版圖，並擠進全球前6大無晶圓廠（Fabless）IC設計公司之林，僅次於Broadcom、高通、NVIDIA、LSI Logic與智霖；同時，蔡明介也開始積極布局印度市場。

另外，也已經有近4款韓國LG的低價手機，開始採用聯發科的手機晶片，讓股價前景看好，「只要能夠吃下印度這塊大市場，相信聯發科的股價飆上千元，絕對不是夢」，程正樺非常肯定地說。

蔡明介的3C用人學：員工是公司最大資產

聯發科董事長蔡明介常說：「每天下班後，員工把燈關了回家，公司的資產就走光了。」對於每年營收、獲利不斷成長的聯發科來說，人才絕對是最大的資產，為了讓聯發科能夠擁有最好的人才，蔡明介在留住人才的努力可真是業界之冠。

除了找來台大、清大、交大與成大等國內4大名校的教授擔任董監事，蔡明介本人更是勤於到各個知名學府去演講，讓這些優秀學子以聯發科為第一志願。

就連公司的停車位，蔡明介也都要讓員工們滿意。為了不讓工程師每天來上班，因為停車位的問題而影響心情，聯發科特別在新蓋的研發大樓裡準備了1千8百多個車位，讓每個人不會因為停車問題而傷腦筋，「就連總機小妹都可以有個車位」，一位工程師說。

不單如此，蔡明介所創的3C留人術，更是讓聯發科的工程師們津津樂道。所謂的3C，分別是報酬（compensation）、照顧（care）與挑戰（challenge），就以報酬來說，聯發科在過去幾年之內，絕對是台灣科技業中，發放股票紅利與薪酬給員工最高的公司；去年平均聯發科員工們每個人所拿到的股票分紅就超過530萬元。而且，聯發科在各部門之中，設立了各項獎勵措施，像是只要能準時達到開發進度，蔡明介就會發放開發獎金，而一些新開發的產品如果銷售達到百萬套，也會發放銷售獎金給工程師們。

至於照顧方面，則是表現在教育訓練與福利之上，像是人人都有停車位、每年都有補助旅遊費用之外，所有的員工要提升專業知識，願意花時間去多學點新東西，蔡明介都會願意出錢補助。並且，每一季都召開員工座談會，由蔡明介等高層主管親自參與，只要員工提出的意見，蔡明介都會列表控管，定期給員工滿意的答覆。

最後，則是挑戰。在聯發科上班，幾乎身邊的人都是台、清、交等一流大學的學生，這些好員工就是要挑戰一流的技術，因此，絕對不會給他們做低階(Low end)的工作；而且，蔡明介習慣由員工自己提出考評標準，主管每年按照員工提出的考評標準來打考績，讓所有的遊戲規則公開化，就不會有因主管主觀好惡影響升遷與考評，讓每個有貢獻的人都有機會出頭，成為公司的重要幹部。

from 理財周刊