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雖然是穩健獲利的老面孔，台達電依然能不斷擁有領先市場的新思維、找對新商機，
它並沒有用什麼「怪招」，而是用了三年，從最根本的事做起。

文／孫?#92;瑜 攝影／楊煥世

台達電替戴爾筆記型電腦，研發出全世界最輕薄的電源供應器，小巧一片，體積只有一般電源供應器的三分之一，台達電副董事長暨執行長海英俊示範，可以順手塞進西裝口袋。

「二十幾年前我們是ＯＤＭ，現在我們是ＤＭＳ，就是設計、製造、解決方案，」海英俊說，「談到替客戶解決問題，有兩個基礎：第一，了解你的客戶，他的問題在哪裡；第二，要有技術，要提供解決方法，不能只有嘴巴說。」
全球最大的電源供應器大廠台達電，讓電腦、電視、手機、遊戲機等各種電子產品，能更有效率地運用電力資源。
台達電也是台灣持續獲利最久的公司之一。根據資策會市場情報中心的統計，台達電連續獲利二十二年，比台達電持續獲利更久的，只有少數早期成立的傳統產業。

去年是台達電連續第二十二年獲利，營收一○五二億，較前年成長三○％，獲利一一三億，成長五○％。

長期持續獲利的關鍵

即使是穩健獲利的老面孔，台達電永遠具有領先市場的新思維，投資也永遠和新商機相連，是台達電能長期持續獲利的關鍵。
台達電的環保廠房，建築節能效果達三一％，日常用水可節省五○％，一年將節省電費一八○萬元，三月份獲得《天下雜誌》企業社會公民責任獎；去年市場推出的新產品，台達電紛紛搭上成長列車：到今年還供不應求的Wii、明顯普及的液晶電視，今年將受惠微軟新作業平台Vista的個人電腦，以及剛上市的蘋果手機iPhone，台達電都名列電源供應器供應商。
加上國際油價創歷史新高、全球暖化等議題當紅，台達電投資的太陽能電池公司旺能跟著水漲船高。

「其實，台達電花了整整三年的時間，才跳躍到現在的地步，」台大ＥＭＢＡ前執行長，也是台達電監察人黃崇興分析，有人以為台達電有這樣的好成績，是不是用了什麼怪招？「台達電做了一個非常根本的事情，就是回到組織的重整。」

組織重整　落實決策

三年來台達電變身為一個魔術方塊型的組織，把?#92;多大公司兩象限的矩陣式組織，更進一步細分為三個象限，除了根據產品線、根據人事、財務等?#92;能，還因應全球化，根據地區來分組，讓決策更加落實。

「在這過程中很重要的一點，就是公司體質的改變，」海英俊分析，「簡單來說，就是要發揮組織的力量。大組織中，每個小組織必須要清楚自己的目標，跟人家之間的互動又是如何。」
海英俊舉例，以前地區負責各地工廠管理，產品負責前端的銷售和研發，從研發到製造到銷售，過程是不連貫的。組織改變後，工廠的績效、設備採購都算進產品部門，獎懲一條鞭。

這樣高難度的組織改造，中間增加了?#92;多溝通時間，花掉高階經理人非常多的能力，其中的產品、?#92;能、地區主管間的摩擦沒有間斷。「前兩年你會覺得組織內有劍拔弩張的感覺，」一直在旁觀察的黃崇興說，「但是不斷溝通帶來策略的落實，這不是容易的事情。」
上至董事會，董事長鄭崇華本人，都參與這場組織變革。當時黃崇興邀請幾位台大的教授，為台達電一級主管上課，「那個時候我跟鄭先生（鄭崇華）說，你不用來上課，他非常生氣說為什麼我不用來上課，」黃崇興回憶，上課中產生的爭論非常火爆，鄭崇華、海英俊這些Ｃ（chief）字頭的人物，從第一天，到最後一天，都沒有缺席過。

這樣的組織改革幫助台達電的決策更加落實，包括對客戶的解決方案，以及新事業投資的評估，海英俊和黃崇興也談到在台達電不斷成長的同時，各階段人才的儲備與培育，將是台達電未來面臨最大的挑戰。

from 天下雜誌電子報